Personnaliser votre culture managériale pour mieux engager vos salariés

Personnaliser votre culture managériale pour mieux engager vos salariés

“Mieux vaut prendre le changement par la main avant qu’il ne vous prenne par la gorge” – Winston Churchill. Comme Churchill l’a si bien dit, n’attendez plus et changez les choses, notamment en ce qui concerne votre culture managériale et votre style de management. Cela doit être au cœur de votre stratégie d’entreprise. Longtemps, les compétences métiers et techniques étaient les 2 critères importants qu’un manager devait posséder. Cependant, les tendances ont évolué et le savoir-être est l’une des compétences les plus recherchées chez les managers pour pouvoir engager les salariés.

LA CULTURE MANAGÉRIALE, C’EST QUOI ?

Les collaborateurs sont censés être des ambassadeurs de l’entreprise. Ainsi, les 2 piliers de la culture managériale qui sont les valeurs et la philosophie de l’entreprise doivent mener à cet aboutissement d’engagement des salariés. Faites de vos collaborateurs des ambassadeurs forts, ainsi l’engagement des salariés sera naturellement plus fort.

Là, le rôle du manager prend tout son sens. Il devient alors le garant pour diffuser ces valeurs auprès de chaque collaborateur, à travers un management pensé, une communication adaptée, des méthodes diverses. L’essentiel est que chaque collaborateur puisse se sentir acteur et engagé au sein du groupe.

AVOIR UN STYLE DE MANAGEMENT ADÉQUAT À SON ÉQUIPE 

1. Quel type de management choisir ?

Contrairement aux idées reçues, il n’y a pas de recette miracle, ou de type de management préférable à un autre. Cependant, il y en aura toujours celui qui sera le plus adapté à votre équipe. Les styles de management sont divers. Nous pouvons distinguer 4 styles de management généraux pour développer votre culture managériale :

  • Le management directif

Le management directif, est celui qui octroie tout le pouvoir au manager. En effet, ce type de management à longtemps été le plus adopté par les managers. C’est le plus simple à mettre en place : pas besoin de déléguer et donc d’avoir confiance en son équipe, il suffit de donner des ordres et d’attendre qu’ils soient appliqués.

Ainsi, les collaborateurs doivent toujours respecter les décisions de leur supérieur hiérarchique et accomplir les directives. Ce style de management a tendance à amoindrir la motivation et l’épanouissement des employés

Enfin, un avantage est tout de même présent, ce style de management permet d’accélérer la prise de décision dans les situations d’urgence tout en assurant une productivité optimale. De plus, ce management est simple à mettre en place. Cependant, ils demeurent les seuls avantages de cette méthode.

  • Le management persuasif

Ce style là est un style à double facette. Pourquoi ? Car le manager employant un style de management persuasif prend en compte l’avis de ses collaborateurs, il s’agit donc d’un style plus empathique, moins autoritaire que le précédent. Néanmoins, le manager reste le décisionnaire. C’est un leader qui doit faire preuve d’autorité, de persuasion, mais laisser du lest à ses collaborateurs pour entendre ce qu’ils ont à dire et à proposer. L’engagement salarié pointe donc un peu son nez.

Dans ce management, les conflits sont moindre et sont facilement maîtrisés. Il est plus pertinent de le mettre en place dans les milieux aux rythmes soutenus comme dans la restauration et la vente par exemple.

  • Le management participatif

Les employés ont encore plus de poids et de place dans la vie de l’entreprise. En effet, le management participatif, comme son nom l’indique amène à la participation des collaborateurs dans des décisions. Ils peuvent choisir par eux-mêmes si une solution est meilleure que l’autre à prendre pour atteindre leurs objectifs.

Ainsi, le manager ici, devient une sorte de consultant, il accompagne son équipe à l’atteinte de ses objectifs. Il ne les dirige plus, les collaborateurs peuvent alors prendre leur envol, tout en étant suivis et accompagnés de loin par leur manager.

L’engagement des salariés prend alors tout son sens ! Ces derniers ressentent alors un sentiment d’appartenance à l’entreprise, ils deviennent plus responsables, créatifs, ouverts et motivés. Néanmoins, le manager doit pouvoir cadrer les collaborateurs afin de ne pas risquer une certaine anarchie. En effet, en cas d’urgence, le manager doit pouvoir reprendre les rennes mais malheureusement cela risque d’être plus difficile.

  • Le management délégatif

Arrive à présent le management délégatif, qui correspond à un manager qui fixe les objectifs à atteindre mais qui laisse carte blanche à ses collaborateurs de choisir le moyen et les méthodes pour y parvenir. 

Le management délégatif stimule le développement de l’esprit d’équipe, la responsabilité et la motivation des collaborateurs. La communication est plus fluide tant au niveau des hiérarchies qu’entre les collaborateurs eux-mêmes. Cependant, un problème apparaît : certains employés peuvent ressentir la responsabilité qui leur est accordée comme une pression supplémentaire. Le rôle du manager ici, est alors de mesurer la part de responsabilité à donner à chacun, et de savoir percevoir les signaux d’alerte d’un collaborateur en détresse.

A présent, il vous suffit d’étudier et de connaître vos collaborateurs, pour savoir comment les manager de manière efficace. Pourquoi pas mixer différents styles, l’important est de s’adapter à chacun. 

Chaque salarié est unique, et ne travaille pas comme tout le monde, ainsi il peut donc être intéressant, au sein d’une même équipe, de varier les styles de management.

2. La nécessité d’avoir un suivi sur le long terme

Après avoir pu personnaliser votre type de management à votre équipe, il va falloir suivre l’évolution. En effet, l’engagement des salariés n’est pas fixe, celui-ci peut être très élevé sur une certaine période, mais peut également littéralement chuter quelque temps après. 

D’où le besoin de suivre ses collaborateurs. Comment ? En mettant en place des réunions de suivi par exemple. En effet, les feedbacks permettent d’augmenter l’engagement de vos salariés mais également de mieux les comprendre et ainsi de mieux vous adapter à eux. 

Un salarié qui se sent écouté et intégré à un vrai groupe, sera bien plus productif. Il voudra de lui-même donner plus, être plus présent, participer, et se sentira acteur de l’évolution de l’entreprise.

Mettez en avant vos collaborateurs pour les engager. Comme dans une relation amicale, plus vous allez montrer de l’importance à une personne, plus vous allez vous préoccuper de son ressenti, et plus cette dernière vous en montrera en retour. C’est la même chose entre un manager et un managé : une relation doit être équilibrée pour que chacun s’y épanouisse. Il est primordial aujourd’hui que chaque collaborateur soit engagé. Cela permettra à votre entreprise d’avoir plus d’impact, plus de productivité, et une équipe qui, sur le long terme, restera motivée.

Une culture managériale nécessite le besoin d'engager les salariés de la bonne manière pour avoir une équipe soudée.
Une bonne équipe c’est comme un puzzle, si une personne n’est pas engagée, le puzzle sera incomplet.

SAVOIR MANAGER C’EST LA NÉCESSITÉ D’ÊTRE FORMÉ EN AMONT

Comme nous l’avons vu, il n’existe pas un seul type de management et l’enjeu pour un manager est de réussir à choisir et adapter son style de management en fonction des situations et des individus. Pour y arriver il est important primordial d’être formé et de comprendre les ressorts de la psychologie humaine. 

1. Sensibiliser à la complexité du sujet du management

Trop de managers et de direction considèrent que le management est un sujet inné, qu’il suffit de monter dans la hiérarchie pour savoir manager et ainsi instaurer une bonne culture managériale. Or il s’agit en réalité d’une discipline à part entière, qu’il convient d’apprendre comme n’importe quel autre métier de l’entreprise. 

Ainsi, la première étape est de faire en sorte que l’organisation toute entière soit sensibilisée à l’importance de se former ainsi qu’aux risques liés au déploiement d’une mauvaise culture de management dans l’entreprise. 

2. Former sur les sujets de communication et d’analyse

 De nombreuses méthodes existent pour apprendre aux managers comment mieux communiquer, comprendre leurs équipes et mieux engager leurs salariés en développant leur propre style de management. On peut notamment penser : 

  • aux techniques de communication non violente ainsi qu’à la PNL ou l’analyse transactionnelle
  • aux méthodes d’analyses comme le MBTI ou les ennéagrammes qui sont particulièrement reconnus et peuvent notamment servir dans des situations de conflit
  • à des disciplines comme l’analyse systémique qui permet de mieux comprendre de situations en les replaçant dans le contexte global de l’entreprise

Sensibiliser vos managers à ces différentes disciplines permettra de développer une culture du management plus évoluée et surtout plus adaptée à votre organisation.

3. Favoriser le partage de compétences et les retours d’expériences entre managers

Pour apporter la touche finale à votre culture de management, il est fortement recommandé de favoriser le partage de bonnes pratiques et les feedbacks positifs entre vos managers. Cela peut passer tant par des entretiens 360° que des sessions de co-développement. Ces outils permettent de diffuser les bonnes idées, d’inspirer les managers, de mettre en avant ceux qui réussissent le mieux ainsi que de renforcer la cohésion de vos équipes. 

5 LEVIERS POUR ENGAGER SES SALARIÉS

A présent, voici les 5 leviers essentiels pour manager au mieux vos équipes et garantir un engagement optimal. Ces 5 points clés permettent au manager, sur le long terme de construire une équipe solide, opérationnelle, et surtout engagée, pour une culture managériale stable sur le long terme.

les 5 leviers d'engagement des salariés pour un style de management adéquat à une culture managériale

1. Instaurer un climat de confiance

La base d’une relation saine est comme tout le monde le sait la confiance. Le manager doit savoir communiquer, écouter, et comprendre. Ces 3 compétences vont lui permettre d’être plus proches de son équipe et de mieux connaître chaque individu pour mieux rebondir en fonction des situations. De cette façon, il pourra obtenir le meilleur de ses collaborateurs, sur le plan individuel mais aussi sur le plan collectif.

Ainsi, apprendre à féliciter son équipe est un point essentiel aujourd’hui pour une bonne culture managériale. Car nous avons tendance à pointer du doigt lorsque ça ne va pas, mais souligner les choses bien faites, est plus rare.

2. Apprendre à générer un sentiment d’accomplissement personnel

L’accomplissement personnel a été un concept créé par le psychologue américain Abraham Maslow. Ici nous le comprenons comme le fait d’apprendre à générer un sentiment d’accomplissement personnel et de motiver l’employé à faire avancer une cause qui le dépasse. L’accomplissement personnel est très important chez l’humain aujourd’hui, y compris en entreprise. Ainsi, si vous parvenez à créer ce sentiment auprès de vos collaborateurs, pour pouvez être sûr de l’engagement qu’ils auront pour le projet, missions,…

3. Avoir de la reconnaissance

“Un échec est un succès si l’on en retient quelque chose” a dit Malcolm Forbes, c’est exactement la phrase qu’il faut retenir pour comprendre l’importance de la reconnaissance. L’engagement des salariés va être nourrit par la reconnaissance du manager. Par exemple, apprendre à féliciter lors des réussites, va permettre aux salariés d’être d’autant plus motivés, et de sentir à quel point son implication est utile. 

Pourtant, il est également important de tirer des leçons lors d’échecs. Apprendre à expliquer pourquoi le salarié à échoué, et lui permettez-lui d’apprendre de ses erreurs, pour qu’il en ressorte meilleur.

4. Considérer ses collaborateurs

Vos collaborateurs sont vos égaux. Il ne faut pas penser que la hiérarchie vous permet de vous sentir supérieur à ceux qui se situent en-dessous hiérarchiquement. Considérez vos collaborateurs comme de réels collègues, confiez leur des tâches avec de la valeur ajoutée, intégrez-les dans des conversations importantes et choix stratégiques. Cela renforcera le sentiment d’appartenance, ainsi que l’engagement des salariés.

5. Offrir un environnement de travail cosy et agréable

L’environnement de travail joue beaucoup sur la santé mentale de vos collaborateurs. Montrez que vous prenez soin du bien-être physique de vos employés. Cela peut passer par des bureaux agréables, du matériel de bonne qualité, des coins de pause agréables, etc… Diverses choses peuvent permettre d’ajouter un sourire à vos collaborateurs. Plus ces derniers seront apaisés et à l’aise au bureau, plus ils seront engagés. Une bonne culture managériale se travaille. Une fois mise en place, les managers seront plus satisfaits de leurs collaborateurs.

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Les soft skills pourquoi un tel engouement ?

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Les « Soft Skills » sont sur toutes les langues, c’est le marronnier actuel de toute discussion un peu sérieuse sur le sujet de la formation. D’où vient cet intérêt et est-il réellement justifié ? Les Soft Skills sont-elles une mode éphémère ou la manifestation concrète de l’évolution du monde du travail ? C’est pour répondre à ces questions que nous avons choisi de rédiger cet article sur les essentiels à savoir au sujet des soft skills et de comprendre comment les gérer dans votre organisation !

Qu’est-ce que les soft skills ?

On peut définir les soft skills ainsi : l’ensemble des compétences relationnelles et interpersonnelles que nous déployons pour interagir avec notre environnement. Dit autrement, il s’agit par exemple de notre facilité à communiquer ou écouter, à faire preuve d’intelligence émotionnelle, à déployer du leadership, etc.

Pour plusieurs raisons détaillées ci-dessous, ces compétences occupent aujourd’hui dans le monde du travail une place beaucoup plus importante qu’auparavant. Selon Monster, les compétences comportementales sont par exemple le premier critère de recrutement pour de nombreux recruteurs. En effet, elles influent sur de nombreux aspects de la vie d’une entreprise : management et relations avec la hiérarchie, gestion du stress, engagement des équipes, négociations commerciales, conduite de projet, créativité dans la résolution de problèmes, etc.

C’est pourquoi les soft skills sont sur le devant de la scène aujourd’hui, et pourquoi il est nécessaire de savoir les identifier et les développer le plus efficacement possible.

Pourquoi tant d’intérêt pour les soft skills ? 

Les ruptures technologiques ont laissé moins de place aux compétences techniques.

Pour bien comprendre le parcours des soft skills, il est intéressant de prendre de la hauteur et de regarder comment les hard skills ont évolué durant les 3 dernières décennies. Les innovations technologiques récentes ont favorisé l’automatisation, la mécanisation et donc la disparition d’un certain nombre de tâches à faible valeur ajoutée. Or, alors que la robotisation permet de gagner en efficacité et en productivité sur certains aspects, elle met également en lumière ce constat : certaines tâches ne sont pas automatisables.

En effet, et malgré les nombreuses tentatives de ces dernières années des chatbots et autres IA, les soft skills sont difficilement remplaçables. On n’automatise pas la créativité, ni le management interculturel ou le leadership. Ainsi, le mouvement que nous observons est double : les hard skills deviennent plus pointues, plus qualifiées tandis que les soft skills deviennent plus recherchées et prennent une place de plus en plus importante dans les organisations. De la même manière, « l’humain » prend également une place de plus en plus importante. Alors qu’il est de plus en plus compliqué de recruter et de fidéliser, les ressources humaines deviennent des richesses humaines.

D’après une statistique très reprise de l’OCDE, une compétence technique a une durée de vie qui oscille entre 12 et 18 mois. Il est intéressant de constater que face à cette volatilité de plus en plus élevée des hard skills, les soft skills, elles, « périment » peu. Il est évidemment toujours important de développer, maintenir et actualiser ses compétences de communication et d’empathie, pourtant il ne viendrait personne à l’idée d’imaginer que dans 24 mois, nous ne communiquerons plus.

Voilà également pourquoi les soft skills sont si intéressantes : dans l’organisation actuelle du travail, elles représentent un investissement beaucoup plus sûr.

On ne travaille plus de la même façon ni pour les mêmes raisons

Depuis les années 90, et à plus forte raison avec l’arrivée des générations Y et Z sur le marché du travail, les DRH ont vu grandir les préoccupations liées au « sens » du travail. La place du travail a considérablement évolué dans nos sociétés. En effet, si travailler permettait il y a peu de gagner l’argent nécessaire à ses loisirs, c’est une considération bien différente qui se déploie aujourd’hui : travailler doit avoir un but en soi. De la même manière, le rapport entre l’entreprise et le salarié à évolué. Alors que l’entreprise garantissait l’emploi à vie, c’est aujourd’hui la responsabilité du salarié de se préoccuper de sa propre carrière et de s’assurer d’avoir une employabilité dans la durée.

Ce double décalage a pour conséquence que nous n’attendons plus la même chose de notre environnement de travail. En couplant ce phénomène à une montée en puissance des individualismes, on obtient ce cocktail détonnant où le salarié doit être séduit par son entreprise, sa mission et ses membres. Là où – auparavant – un chef d’entreprise pouvait se contenter d’être autoritaire (ou paternaliste), il doit maintenant faire preuve de leadership. Là où l’argument du salaire suffisait, une mission doit maintenant être en lien avec les valeurs des salariés. Là où l’on demandait aux salariés d’être disciplinés, on espère maintenant réussir à les engager. Là où un manager devait cadrer ses équipes, il doit maintenant faire preuve d’empathie, donner de la vision, etc.

Ainsi, de la même manière que les compétences techniques se sont spécialisées et que les soft skills prennent de l’importance dans les fiches de poste, elles prennent également de l’importance dans les relations interpersonnelles de l’entreprise. Dit autrement, il faut des soft skills, non seulement pour performer dans son métier, mais également pour performer dans son organisation.

La pandémie de 2020 et la digitalisation a marche forcée a encore accéléré le besoin en soft skills.

Beaucoup l’ont découvert à leur dépens : pour manager efficacement à distance, il faut déployer beaucoup plus d’énergie, de créativité et d’empathie. La crise a servi de catalyseur en maximisant brutalement la place des soft skills. Le phénomène dont nous parlions plus tôt a été décuplé : il est devenu soudainement d’autant plus urgent d’unir ses équipes autour d’une vision commune et d’un projet commun alors que la distance s’est imposée. L’empathie n’a jamais été autant nécessaire que lorsqu’il s’agit de créer du lien au quotidien entre deux écrans.  

De la même manière, la “zoomification” et l’essor du télétravail ont paradoxalement freiné le transit de l’information, en cloisonnant les services et en réduisant les sas de décompression (comme la machine à café ou la pause clope entre collègues). En conséquence, la créativité des équipes, la diversité des idées et la qualité de la communication s’en sont retrouvées diminuées, jusqu’à fait l’objet d’un souci grandissant.

Comment développer ses soft skills ?

un escalier de progression
Développer son employabilité en mettant en avant les bons Soft Skills.

Se pose alors la principale question, peut-on développer ses soft skills ? La réponse est “ça dépend”. En effet, il est important de prendre conscience du fait que – à l’inverse des hard skills – les soft skills touchent à la personnalité, à l’intimité et à ce que nous avons de plus profond en nous. Notre capacité à faire preuve d’empathie est directement reliée à notre vécu. C’est ce qui explique qu’il est souvent plus compliqué et plus long de faire évoluer des soft skills que des hard skills.

D’un point de vue cognitif, apprendre est un effort, un moment où des connaissances que l’on maîtrise sont remises en question par de nouveaux savoirs. Pendant cette phase de transition, les apprenants traversent souvent une période de « dissonance cognitive » qui peut être désagréable. Ce constat est vrai pour l’apprentissage de manière générale, c’est d’autant plus vrai pour les soft skills où nos traits de personnalité ne sont pas seulement liés à des connaissances mais également à des vécus, des émotions, parfois même des traumatismes.

Il faut donc se montrer patient et tolérant lorsqu’on parle d’apprentissage sur les soft skills, et la question fondamentale qui se pose alors est celle de la motivation. En effet, comme l’a montré Angela Duckworth, on apprend mieux si l’on souhaite changer, et notamment si l’on trouve un intérêt et si l’on se projette dans la mise en pratique des compétences que l’on est en train de développer. Cette mise en contexte est primordiale et trop souvent négligée car elle demande du temps.

D’un point de vue pratique, il existe de multiples modalités qui permettent de faire évoluer ses soft skills. Cependant attention, comme pour n’importe quel projet pédagogique, la modalité d’apprentissage doit être mise au service de l’apprenant, du contexte et des objectifs recherchés. Dit autrement, il n’y a pas UNE bonne manière de développer ses soft skills, mais une multitude de solutions en fonction des situations qu’il faut analyser au préalable.

Quelles sont les soft skills les plus recherchées aujourd’hui ?

Cette question est fréquemment posée et dénote un certain angélisme. Les tendances que nous avons détaillées plus haut sont des évolutions qui secouent le monde du travail. Plus précisément les mondes du travail, car chaque organisation, chaque métier, chaque équipe aura ses particularités. Il est donc illusoire d’essayer de dresser le catalogue du “parfait manager” qui réunirait les meilleures soft skills. Là encore, tout est une question de contexte.

Il est cependant possible de dégager des grandes tendances, qui demanderaient donc à être affinées dans une mise en contexte, mais qui ont le mérite de mettre des termes concrets sur des compétences trop souvent évanescentes et abstraites.

  • Disposer d’une bonne capacité d’écoute. Savoir bien écouter ne signifie pas seulement comprendre ce que son interlocuteur dit, mais réussir à analyser la méta communication qui se joue dans un échange. C’est-à-dire entendre ce que l’autre n’a pas dit, ou encore entendre ce que l’autre a cherché à dire mais non ce qu’il a dit. Cela peut notamment se développer à l’aide de techniques de communication (PNL, reformulation, etc.) mais également par l’analyse du non verbal.  
  • Savoir créer des liens et insuffler une dynamique de groupe. On ne compte plus les ouvrages sur le leadership que l’on peut définir comme l’art de motiver les individus et de les orienter vers un but commun. La véritable compétence du leader est alors de savoir quels leviers de motivation utiliser pour atteindre ses objectifs et fédérer les individus autour de lui tout en trouvant son propre style, en accord avec ses valeurs, convictions et compétences relationnelles. 
  • Favoriser la montée en compétences et développer l’esprit critique. C’est une responsabilité qui incombe de plus en plus souvent aux managers. Il s’agit alors de savoir faire preuve de pédagogie et de patience, de savoir accompagner et endosser le rôle de mentor, d’accompagner la prise de recul mais également d’apporter de nouvelles idées pour laisser la place à la critique constructive.
  • Communiquer avec aisance, transmettre les messages et savoir désamorcer les conflits. C’est le pendant logique de l’écoute active. L’enjeu n’est alors pas tant de savoir formuler des messages que de savoir faire en sorte qu’ils soient reçus. La difficulté de la communication n’est pas dans la formulation mais dans la transposition de soi-même à la personne d’en face. Ainsi, bien communiquer demande souvent de savoir faire preuve d’empathie mais aussi de courage et de pragmatisme.
  • Cultiver la créativité. Cela peut paraître surprenant mais la créativité peut effectivement s’apprendre et se développer. C’est d’autant plus important, comme nous l’avons vu, que l’IA ne sait pas être créative et que la créativité est souvent un excellent moyen de résoudre des problèmes. Des techniques existent, elles ont beaucoup gagné en popularité ces dernières années au travers notamment des ateliers de design thinking, co-développement ou autres.  
  • Inspirer la confiance. Dans le catalogue des émotions humaines complexes, la confiance est évidemment un morceau incontournable. Il en va de même dans les entreprises, la confiance influence la manière dont les informations transitent, l’investissement des individus, leur capacité à sortir de leur zone de confort et à prendre des risques. Savoir comment inspirer la confiance (et mieux, savoir quand ne pas l’inspirer) est une compétence précieuse. 

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La nouvelle ère des logiciels RH

La nouvelle ère des logiciels RH

Quelque chose ne tourne pas rond dans le monde du logiciel RH. Pourquoi des services RH dépensent-ils des milliers dans des plateformes sophistiquées pour finalement travailler sur excel en termes de gestion RH ? Pourquoi des responsables formation passent-ils plus de 10 mois à déployer leurs outils RH ? Pourquoi des DRH désabusés nous expliquent-ils qu’ils attendent depuis plus d’un an un module qui “devrait bientôt arriver” ? 

Une majorité de professionnels RH peinent à trouver des outils satisfaisants pour leur gestion RH et la liste des problèmes est longue : coût trop élevé, lenteur de déploiement, manque d’ergonomie, peu de transparence sur l’évolution du produit, etc. Comment expliquer cette situation et quelles sont les grandes tendances que l’on observe aujourd’hui sur ce marché ?

Trop de logiciels RH ne répondent pas vraiment aux besoins de leurs utilisateurs

Aujourd’hui, de nombreux outils RH traditionnels imposent à leurs clients de modifier leurs processus et leur culture RH. En effet, ces derniers ont peu de latitude pour adapter les outils à leurs usages internes et doivent plutôt les faire évoluer pour qu’ils correspondent à ce que l’outil propose. 

C’est ce paradigme qui permet aux éditeurs de proposer des suites SIRH standardisées, avec peu d’accompagnement métier.

Trop d’entreprises ont délégué la conception de leur stratégie RH à des éditeurs de logiciels 

Le métier de RH est de plus en plus valorisé ces dernières années. Alors que les talents se font rares, que les salariés sont plus volatiles et que les problématiques sur la QVT et les risques psychosociaux ont pris de l’ampleur, la question de l’engagement des salariés s’est imposée au cœur de la stratégie de l’entreprise. 

Ainsi, alors que beaucoup de dirigeants et d’organisations cloisonnaient les RH à un rôle administratif, on leur attribue de plus en plus un rôle stratégique. Cette transformation s’accélère d’ailleurs alors que les tâches à faible valeur ajoutée s’automatisent et, aujourd’hui, le RH devient progressivement un business partner à part entière. Les jeunes RH sont d’ailleurs de plus en plus ambitieux et se projettent dans des rôles de catalyseur du capital humain plutôt que de gestionnaire. 

Pourtant, le principal héritage de ce manque de considération de la fonction RH est que de nombreuses entreprises ont négligé d’importantes réflexions de fond sur leur culture et leurs processus RH. Quand, il y a quelques années, des acteurs internationaux ont débarqué sur le marché français en expliquant connaître LA manière de gérer les RH et avoir développé LE logiciel associé, trop d’entreprises ont abdiqué sur ce qu’ils avaient de plus précieux et ont plié leurs usages aux diktats de ces outils de gestion RH.

20 ans plus tard, certains éditeurs, mastodontes sur le marché, bénéficient d’une notoriété sans précédent et se sont imposés comme des acteurs de références. Et ce, malgré des solutions très peu adaptées aux nouveaux usages et un manque d’agilité qui contraste avec la posture de dominations dans laquelle ils sont installés. Les professionnels RH eux, ne se sentent pas écoutés et sont contraints dans leurs réflexions stratégiques et opérationnelles par des outils qui les entravent plutôt qu’ils ne les libèrent. 

En définitive, beaucoup d’entreprises qui peinent aujourd’hui à recruter ou à maintenir et engager leurs talents, font finalement les frais de ce manque de considération dramatique des sujets de stratégie et de la culture RH. Le retard de digitalisation des services RH ne s’explique d’ailleurs pas que par une certaine “résistance au changement” ou par un manque de budget, mais aussi par manque de solutions adaptées, par manque d’une offre réellement pertinente face à la diversité des besoins.

Outils RH trop généralistes
Pôle RH en pleine réflexion face à des outils trop généralistes et complexes

Des logiciels RH pensés pour les grands groupes, qui laissent de côté une myriade de PME et d’ETI

Le marché du logiciel RH s’est structuré autour des grands groupes qui offraient les débouchés les plus intéressants et sécurisants pour les éditeurs. En effet, il est plus simple d’adresser ces entreprises que le tissu de petites et moyennes entreprises, dispersées, aux usages variés, moins digitalisées et aux budgets plus serrés. De plus, des processus, des infrastructures et des tarifs adaptés à une entreprise de 5 000 salariés s’adaptent difficilement à des plus petites entreprises. 

Cette dynamique peine à se renverser : si les start-ups ont été la cible privilégiée de nombreuses entreprises, les PME et ETI françaises continuent d’être négligées alors qu’elles représentent la majorité du tissu industriel et économique français. 

Ce constat met en lumière le retard et le manque de culture produit de ces grands éditeurs de solutions qui ont pris le tournant de l’internet à la fin des années 1990 mais qui n’ont su prendre celui de l’agilité des années 2010. La conception d’un produit, son évolution, requiert aujourd’hui de repenser les usages en s’appuyant sur des retours terrains et métiers très précis, d’écouter ses utilisateurs et de développer de nouvelles fonctionnalités avec et pour eux. Notamment en ce qui concerne la gestion RH.

L’impasse sur l’accompagnement métier

La majorité des éditeurs de logiciels RH ont laissé de côté la question de l’accompagnement métier et celle de la montée en compétence de leurs clients. Comme nous l’avons vu, l’enjeu était d’imposer un usage et non de faire en sorte que ses utilisateurs dépassent ce même usage et construisent une nouvelle politique RH en s’appuyant sur certaines fonctionnalités.

C’est ce paradigme qui a laissé le champ libre aux cabinets de conseil et aux consultants RH de tous bords tout en laissant un arrière goût de déception dans la bouche de nombreux professionnels RH. C’est particulièrement vrai pour les PME et ETI qui disposent d’équipes souvent généralistes, moins spécialisées sur des sujets précis et qui demandent un accompagnement métier sur-mesure avec une réelle valeur ajoutée. 

Des solutions RH poussées par des armées de commerciaux plutôt que par une réflexion de fond sur les fonctionnalités

Beaucoup de RH nous l’ont confirmé : la déception est souvent amère quand on passe du discours commercial à la réalité d’un outil RH. Dit autrement, la réussite de nombreuses suites RH tient davantage à la qualité de leur service commercial qu’à la pertinence métier de leur outil. Ce constat est d’ailleurs illustré par les durées d’engagement (3 à 5 ans traditionnellement) qu’imposent ces éditeurs lors de leurs négociations commerciales. 

Ces pratiques ont contribué à créer un climat de méfiance de la part de nombreux professionnels RH, par ailleurs déjà sur-sollicités sur d’autres sujets. La détérioration de l’image des outils RH a également contribué à freiner la digitalisation de nombreuses entreprises qui savaient à quoi elles pouvaient s’attendre.

Passer du paradigme de l’uniformisation à celui de la personnalisation

Une ampoule représentant les nouveaux logiciels RH et des boules de papiers représentant les anciens
Laissons le passé, et faisons place à la nouvelle gestion RH

Les attentes des professionnels RH ont changé : 

Alors qu’il y a quelques années les professionnels RH cherchaient à avoir les processus les plus fiables, et donc les mêmes que tout le monde et notamment que les grands groupes, aujourd’hui l’enjeu est – enfin – d’avoir la politique RH la plus pertinente, la plus adaptée, la plus innovante. 

Ce changement de paradigme accompagne la revalorisation du métier de RH mentionnée plus tôt. L’adoption d’un nouvel outil est de plus en plus synonyme d’amélioration de ses processus, de développement de l’engagement des équipes, et surtout d’une réflexion de fond sur les valeurs et la culture RH. Les cahiers des charges se densifient, les attentes s’affinent, l’accompagnement et la formation deviennent des incontournables et les outils standardisés ont de moins en moins leur place sur le marché. 

En effet, la personnalisation est exigeante. Elle demande à la fois un effort en amont aux éditeurs lorsqu’il faut concevoir et développer un outil qui s’adapte à de multiples situations, un effort de formation, mais aussi un effort aux utilisateurs qui doivent concevoir et itérer pour exploiter ces outils en fonction de leurs objectifs et des processus qu’ils souhaitent mettre en place. 

C’est cette personnalisation que recherchent de plus en plus les services RH et c’est le grand défi pour les éditeurs traditionnels. Face à ces évolutions, les logiciels RH spécialisés sont d’ailleurs mieux armés qui les imposantes suites SIRH. Ainsi, face à la faillite progressive d’un modèle traditionnel qui peine à retenir et attirer les jeunes talents, les entreprises évoluent, font évoluer leur culture RH et attendent une évolution de la part des outils de gestion RH qu’elles utilisent. 

Les évolutions technologiques récentes rendent obsolète de nombreux logiciels

La montée en puissance de logiciels Saas (accessibles en ligne, sans installation, mis à jour beaucoup plus facilement…) a largement bousculé les usages et les habitudes. De plus, là où beaucoup d’outils proposaient un degré de personnalisation très limité pour des raisons techniques, aujourd’hui la personnalisation s’impose comme un nouveau standard

De même, la conception même des outils évolue. Alors que la précédente génération de nombreux logiciels se sont contentés de reproduire un usage (Word a reproduit la feuille de papier et Excel le tableau comptable), aujourd’hui l’enjeu des nouveaux logiciels de gestion RH est de permettre d’inventer et de développer de nouveaux usages en s’affranchissant des standards de la feuille de papier et du classeur. 

C’est cette latitude nouvelle qui donne enfin la possibilité aux RH d’avoir des outils qui leur permettent de monter en puissance, de se donner les moyens de leurs ambitions, d’ouvrir la porte à une transformation profonde des usages. 

Heureusement (pour nous) les choses changent !

Lorsque nous avons fondé Empowill il y a bientôt 3 ans, nous avons découvert un marché bondé. “Encore un logiciel RH ?” “Mais ça existe déjà ça, non ?” “Les SIRH font déjà ce que vous proposez”, etc. Et ces remarques avaient toutes un fond de vérité : d’autres entreprises bien implantées, abondamment financées et internationalement reconnues digitalisaient déjà la gestion du développement professionnel des salariés. 

Pourtant ça ne nous a pas découragé et nous avons réussi à nous distinguer et à prendre des parts d’un marché déjà très concurrentiel en proposant une offre qui diffère des standards traditionnels. Notre accompagnement dédié, le haut niveau de personnalisation, la qualité des explorations menées auprès de professionnels RH sur le terrain, la sensibilisation aux questions d’engagement, la volonté d’apporter de la valeur ajoutée, tout ça s’est avéré porter ses fruits et séduire de nombreux utilisateurs. 

Aujourd’hui Empowill s’est spécialisé dans l’accompagnement de PME et ETI pour leur permettre de passer à l’échelle, de développer le potentiel de leurs équipes et de faire de la formation un véritable levier de développement, tout en revalorisant le métier de RH. Nous sommes convaincus que cette objectif pourra être atteint en proposant aux professionnels RH les outils dont ils ont vraiment besoin. 

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