Une entreprise apprenante est bien plus
qu’une structure qui favorise l’apprentissage de ses salariés, c’est une
organisation qui elle-même apprend et s’adapte.
Hugo vient d’être nommé directeur de l’innovation. Il constitue rapidement une équipe autour de l’ambition suivante : devenir une « entreprise apprenante ». La direction est enthousiaste, les managers sont emballés et les premières réalisations ne tardent pas à se concrétiser. Une plateforme de gestion et de diffusion de contenus de formation, appelée « Learning Management System » (LMS), est installée et un large catalogue de formation est mis à libre disposition de l’ensemble des salariés. La mission semble accomplie pour Hugo et son équipe. Mais, quelques mois plus tard, le succès n’est pas au rendez-vous : les performances stagnent, la concurrence innove toujours plus rapidement, la plateforme de LMS n’est pas utilisée, les formations ne sont même pas initiées, le turnover des salariés continue d’augmenter…
Cette situation, malheureusement trop courante, illustre bien les confusions qui existent autour de la notion d’« entreprise apprenante ». Une entreprise apprenante est bien plus qu’une structure qui favorise l’apprentissage de ses salariés, c’est une organisation qui elle-même apprend et s’adapte de manière organique. Ici, l’organisation n’est pas pensée comme un moyen permettant à chacun d’apprendre, mais comme un tout en mouvement permanent qui évolue pour toujours rester adapté à son environnement. L’organisation n’est plus un moyen, c’est une fin. Elle a une raison d’être à part entière, une mission à accomplir. C’est en cela que réside toute la complexité du sujet. Comprendre cette différence permet d’envisager la diversité des actions à mettre en place pour se rapprocher de cet eldorado convoité par beaucoup d’entreprises. […]
Comet met à disposition les meilleurs freelances IT et a structuré sa communauté d’indépendants autour d’une idée particulière : « aujourd’hui, les gens ont envie de choisir pour qui ils travaillent, ils ont envie d’autre chose que juste une mission… à nous d’avoir une approche différente ! » nous explique Virgile Raingeard, VP People chez Comet. Il nous montre ainsi que cette logique de porter une attention toute particulière au bien-être des individus fait partie de l’ADN de l’entreprise. Cela touche la communauté de freelance, mais également les employés en interne. De nombreuses initiatives ont été mises en place dans ce sens, elles touchent tant au recrutement qu’à l’onboarding ou au suivi RH. Nous avons le plaisir de vous partager ces bonnes pratiques dans cet article !
Un process de recrutement qui plonge dans la culture de l’entreprise
L’aventure Comet commence dès le recrutement, tout le parcours est pensé pour créer un « effet wahoo » et donner envie au candidat de rejoindre l’entreprise. En effet, la dernière étape du processus est une immersion de 2 jours au sein du service concerné. Cela permet au candidat de se projeter, de rencontrer les membres de sa future équipe et de découvrir la culture de l’entreprise. En parallèle, cela permet au reste de l’équipe de mesurer l’adéquation du candidat avec les valeurs et la culture de l’entreprise, mais aussi d’impliquer l’ensemble des salariés dans le processus de recrutement.
Si l’immersion se passe bien, la proposition d’embauche arrive le soir même ou le lendemain pour assurer une réactivité maximale. « Notre process de recrutement est un outil, il nous permet d’atteindre un taux d’acceptation de 92% des propositions que nous réalisons en fin de parcours », nous explique Virgile.
WelcometotheJungle pour Comet
L’onboarding doit maintenir l’enthousiasme
Après un processus de recrutement si complet, il est primordial de maintenir la motivation du futur salarié, notamment si la période entre la signature et l’arrivée effective est longue. C’est pourquoi l’onboarding commence dès la signature. Tout est fait pour que la nouvelle recrue garde contact avec Comet : chaque mois avant l’arrivée, le futur salarié aura au moins un contact avec l’équipe Comet. Café avec son futur manager, repas avec sa futur équipe, échange avec son buddy, etc. les modalités varient mais l’idée de garder un lien est constante.
Une fois le newbie arrivé, il est embarqué dans une mécanique complète pour s’intégrer dans l’entreprise. Une box l’attend à son arrivée ainsi qu’un « buddy » pour favoriser la découverte de l’entreprise et de la culture. Un outil a d’ailleurs été choisi pour fluidifier et automatiser les différentes étapes de l’onboarding. En plus de processus de formation métier, un point de débrief est organisé au bout d’un mois, sorte de point d’étonnement pour faire le bilan de l’intégration et des premières semaines.
Sur le banc des initiatives originales, on peut citer celle d’encourager la lecture ! Quelques jours après son arrivée, chaque nouvel employé se voit recommander un livre à lire, reçoit un bon d’achat pour le café d’à côté ainsi que 2 heures de libre dans son emploi du temps pour aller lire tranquillement. Un véritable parti pris qui se différencie de la majorité des autres politiques d’onboarding et qui en dit long sur la culture Comet. Il s’agit ici de favoriser le développement personnel et professionnel et faire comprendre que l’apprentissage et le travail de culture sont des composantes de l’expérience collaborateur.
Le suivi RH est là pour permettre le développement des collaborateurs sur la durée
Pour aller plus loin que le système classique d’évaluation annuelle, Comet a structuré un suivi RH trimestriel. Deux types d’entretiens s’alternent :
Un entretien complet avec une revue 360° (avec donc N+1, N et N-1) qui permet de recueillir des feedbacks complets et d’avoir une vision globale et poussée sur ses performances et axes d’amélioration.
Un entretien plus léger avec une simple grille de questions préparées en amont à la fois par le manager et par le salarié.
Cette mécanique permet d’avoir régulièrement des moments d’échange pour s’assurer que les équipes sont bien alignées. Les tableaux de bords et fiches de postes sont mis à jour sur un cycle de 9 mois, cela permet d’avoir un bon équilibre entre un rythme trop long (1 an) qui manquerait d’agilité, et un rythme trop rapide (6 mois) qui manquerait de vision long terme et serait trop chronophage.
Dans le cadre de ces cycles, des formations sont régulièrement organisées, notamment pour l’accompagnement des équipes sur les sujets de feedback en amont des points 360° semestriels, mais aussi via des ateliers de co-développement entre managers. De plus, des formations au cas par cas sont organisées en fonction des besoins remontés chaque semestre.
C’est ce triple mécanisme de suivi RH complet qui permet aujourd’hui à Comet d’accélérer son développement en s’appuyant sur une culture forte et des équipes épanouies dans leurs compétences.
Chez SendinBlue, le parcours collaborateur a été pensé pour offrir une expérience unique aux salariés. Dès l’entrée dans le processus de recrutement et pendant tout le parcours dans l’entreprise, une attention toute particulière est portée sur l’accompagnement et l’intégration dans la culture de l’entreprise. Nous avons eu le plaisir d’échanger avec Sophie Voeung, VP People & Culture chez SendinBlue, qui nous a partagé ses bonnes pratiques et innovations.
Dès le recrutement, le candidat est considéré comme un salarié
L’ambition de SendinBlue est d’offrir la meilleure expérience possible, tant au collaborateur qu’au candidat. C’est pourquoi le processus de recrutement a été soigneusement pensé. Chaque candidat est considéré comme s’il allait intégrer l’entreprise. Cela passe par des debriefs précis en fin d’entretien et y compris en cas de candidature négative, le plus souvent à l’oral, mais aussi par une attention à toujours tenir au courant le candidat de l’avancée du processus de recrutement.
Sophie nous précise la philosophie : « Un processus de recrutement peut être très violent pour un candidat, surtout s’il n’est pas retenu, c’est pourquoi nous avons tout fait pour que chez nous ce soit un processus dynamique, interactif et constructif.«
Une attention particulière portée à l’expérience collaborateur pendant l’onboarding :
Une fois la candidature acceptée, l’expérience collaborateur est tout aussi soignée.
Pour que l’onboarding soit réussi au niveau de la culture d’entreprise, en plus d’un welcome pack complet (guide de bienvenue, chocolats…), chaque nouvel arrivant se voit assigner un « buddy ». Ce dernier, forcément issu d’une autre équipe, sera le référent du nouvel arrivant pendant toute la première semaine d’intégration, et son interlocuteur privilégié pendant les semaines à venir. Un « lunch in blue », déjeuner inter-équipesest organisé par le buddy pour permettre au nouvel arrivant de rencontrer des membres d’autres département.
L’expérience collaborateur passe par la rencontre.
En parallèle, chaque nouvel arrivant rencontre le fondateur et le Co-CEO de SendinBlue pendant un échange d’une quinzaine de minutes pour échanger sur l’histoire et la vision de l’entreprise. Cet échange vient compléter une présentation exhaustive de l’entreprise réalisée lors de la première semaine et ainsi de bien comprendre les racines de la culture d’entreprise.
De la même manière, l’onboarding métier est le plus complet possible. Pour l’équipe commerciale par exemple, la “Sales academy” dure 3 semaines. Des représentants des différents pôles y interviennent physiquement pour prendre la parole et présenter leurs équipes. Cela permet d’avoir une compréhension fine des différents métiers de l’entreprise. Un parcours de formation en e-learning, gamifié et ludique a également été mis en place pour guider les salariés au long de cette formation.
Pour compléter cette formation, un point de 30 minutes est organisé par Sophie 1 mois et demi après l’arrivée du collaborateur. Ce point fait office de rapport d’étonnement, réalisé en face à face pour garantir une interaction, il permet de vérifier si le salarié est épanoui et de prendre des retours d’expérience collaborateur sur le processus d’onboarding, en constante amélioration. « Lorsque le collaborateur a signé son contrat de travail, il s’est engagé mais SendinBlue s’est également engagé. On a fait une promesse employeur, il s’agit de vérifier si elle a été honorée »
Enfin, le suivi RH ne s’arrête pas à l’intégration. En effet, pour suivre la température de l’entreprise, un sondage est envoyé tous les 3 mois. On interroge les salariés sur leur bien être professionnel dans l’entreprise, dans leur équipe, avec leur manager etc. Les mêmes questions sont posées chaque trimestre pour permettre de facilement suivre l’évolution des indicateurs.
Enfin, ce accompagnement de proximité se prolonge jusqu’au départ du salarié, en effet un questionnaire d’offboarding est réalisé pour collecter du feedback, connaître les raisons qui ont poussé le salarié à partir, ce qu’il a particulièrement apprécié ou non etc. Cela permet de continuer à améliorer l’expérience collaborateur, via des ajustements permanents.
Un enjeu de culture d’entreprise ancré dans l’ADN de SendinBlue
L’inter-culturalité et la transversalité sont des enjeux clés chez SendinBlue. Très tôt dans l’histoire de l’entreprise, deux équipes se sont côtoyées en Inde et en France. De nouvelles équipes ont ensuite intégré l’entreprise, en 2015 aux Etats-Unis puis plus récemment en Allemagne. Aujourd’hui, plus de 40 nationalités sont représentées sur l’ensemble des salariés de l’entreprise. Pour favoriser les échanges et créer une culture d’entreprise dans cette configuration particulière, de nombreuses initiatives ont vu le jour.
Tout est fait pour que les équipes se rencontrent d’un pays à l’autre.
On peut à la fois citer des initiatives propres à chaque équipes qui renforcent la cohésion de l’équipe : les « morning blue » des petits déjeuners collectifs chaque mois, une équipe de foot, des afterworks… Mais également des événements inter-pays : des team-building qui réunissent tous les 2 ans l’ensemble des différents bureaux. De manière plus régulière, des événements sont organisés au même moment dans les différents pays. Par exemple lors de l’Oktoberfest, un « drinking blue » à thème va être organisé dans chaque pays. Cela permet de créer de la cohésion à travers des événements sur un thème commun malgré la distance géographique, et ainsi d’uniformiser l’expérience collaborateur.
De plus, un programme inter-office a été mis en place : après 2 ans d’ancienneté, chaque salarié a la possibilité de partir travailler une semaine en télétravail dans l’un des bureaux de SendInBlue. L’entreprise prend alors en charge le transport et le logement. De la même manière, lorsqu’un collaborateur se rend dans le bureau d’un autre pays, un buddy du bureau local est désigné pour accompagner et lui rendre son voyage le plus agréable possible.
Toutes ces mesures ont permis à SendinBlue de créer une culture forte et permet d’entretenir un fort sentiment d’appartenance et d’engagement dans les équipes.
La notion de “talent management” ou de gestion des talents prend une place de plus importante dans la stratégie RH des entreprises. L’objectif d’une politique de talent management est de maintenir la capacité d’innovation et la performance d’une entreprise. Lorsqu’elle est menée avec succès, elle peut être la clé de voûte de la réussite d’une entreprise et un élément central de sa culture.
D’après une étude du BCG, les entreprises avec une politique de Talent Management claire génèrent en moyenne un bénéfice 2,2 fois plus élevé que leurs concurrents. Ce résultat est atteint 1,5 fois plus rapidement. C’est également un excellent moyen d’attirer de nouveaux talents et de fidéliser ses employés.
On distingue 3 piliers dans la notion de talent management : l’acquisition, le développement (ou « talent development ») et la fidélisation. Chacune de ces 3 étapes englobe de nombreuses étapes intermédiaires, allant de l’évaluation des compétences au suivi managérial en passant par la formation ou encore le sourcing.
Le talent management passe par une bonne acquisition des talents
1) Favoriser la cooptation dans le recrutement
La première étape du talent management est double : non seulement trouver ces fameux talents, mais également s’assurer qu’ils soient alignés avec la culture et la mission de l’entreprise. La cooptation est une mécanique précieuse lorsqu’il s’agit de trouver ce genre de candidats. En effet, lorsqu’un salarié se propose de coopter une connaissance, il met une partie de sa crédibilité dans la balance, les candidats sont donc souvent filtrés avec soin. Une manière de recruter efficacement est de faciliter la gestion des talents par la suite.
Comment procéder ? Donnez de la visibilité à vos équipes sur vos besoins en recrutement, les fiches de poste avec les missions et compétences attendues. Engagez vos collaborateurs dans la diffusion des offres (via les réseaux sociaux notamment).
2) Ne pas multiplier les chasseurs de têtes
Le recrutement est l’une des fonctions les plus externalisées dans le secteur des ressources humaines. Pourtant, tous les prestataires ne se valent pas et l’on a vite fait de se retrouver avec des profils qui ne correspondent pas à notre besoin, ou même des candidats qui ne correspondent pas à la culture et aux valeurs de l’entreprise. Or un recrutement efficace contribue à faciliter le talent management.
Pour prévenir ce risque, mieux vaut bien choisir son prestataire et lui permettre de bien comprendre les attentes, au delà de la fiche de poste. Certains prestataires, comme Elinoï mettent un point d’honneur à bien comprendre les attentes de leurs clients et en ont fait un avantage compétitif certain.
3) Permettre au futur talent de se projeter dans son poste et dans l’organisation
Dès la phase d’entretiens, il est primordial de donner des perspectives au futur talent. Le sujet dépasse les missions dont il aura la responsabilité : il s’agit d’évoquer les perspectives de développement à l’échelle de l’entreprise et du service, les compétences clés à développer, la politique de mobilité interne etc. Autant d’éléments qui vont faciliter la gestion des talents.
La clé du talent management : le développement professionnel et personnel
4) Soigner ses processus de suivi
L’un des éléments clés de la gestion des talents est la qualité du suivi. Ce dernier peut-être managérial (évaluation annuelle, point métier hebdomadaire etc.) ou non. Il est ici intéressant de varier les modalités, l’essentiel est que le salarié soit suivi sur les différents aspects. Les bonnes pratiques suivantes ont fait leurs preuves : système de buddy/mentoring, référents métiers, coachs agiles…
La fréquence et les modalités peuvent varier tant qu’ils sont adaptés au rythme d’apprentissage du salarié et qu’il se sent accompagné dans sa progression et l’atteinte de ses objectifs. Ainsi une politique de talent management passe avant tout par un suivi pertinent.
5) Evaluer les compétences et prioriser les axes de développement
Cadrer des temps de suivi ne suffit pas, il faut les remplir avec un contenu de qualité. Un suivi de qualité passe notamment par l’évaluation des compétences de ses talents et la priorisation des axes de développement. Deux écoles coexistent dans le monde du talent management :
Se concentrer sur les points à améliorer : accompagner le développement des compétences où le salarié se sent moins à l’aise.
Se concentrer sur les points forts : s’attacher à renforcer des expertises déjà développées dans l’idée de faire d’un talent un expert reconnu.
Chaque approche a ses avantages et ses inconvénients en fonction des situations, l’essentiel est d’impliquer le salarié dans la construction d’une roadmap de développement où les axes à améliorer sont clairement identifiés.
6) Anticiper les besoins en recrutement au sein de l’organisation
Le sujet de la perspective d’évolution a été évoqué précédemment. S’il doit être préparé dès le recrutement il doit être également maintenu dans la durée. Pour cela il est nécessaire d’être au clair sur ses besoins en recrutement à venir. Anticiper la saisonnalité de l’activité économique, le développement attendu de certaines offres et services et l’impact que cela peut avoir sur la charge de travail des équipes sont des éléments importants pour prévoir les recrutements et proposer des opportunités à vos talents.
7) Construire une politique de formation individualisée et cohérente
Une politique de formation individualisée servira une politique de talent development efficace. Pour cela il faut s’affranchir de l’approche classique du catalogue de formation ou des formations standardisées classiques. Il est nécessaire de mener une réflexion de fond sur les besoins, en lien à la fois avec les objectifs stratégiques de l’entreprise et les enjeux opérationnels concrets.
Pour maintenir les talents dans la durée, l’importance de la fidélisation
8) Investir sur la montée en compétences
Dans la gestion des talents et surtout le talent development, la montée en compétences est primordiale… pourtant, développer ses compétences prend du temps ! Temps que les managers ne sont pas toujours soucieux d’accorder, temps que même les salariés ont parfois du mal à s’octroyer.
Toutefois, ces investissements en temps et en argent sont cruciaux. Les engager – pour une formation, un coaching, un nouvel outil… – est un excellent moyen de valoriser un collaborateur, de lui faire sentir que l’entreprise reconnaît ce qu’il apporte et souhaite le voir continuer de grandir dans l’organisation.
9) Offrir des perspectives de carrière
Une perspective de carrière n’est pas seulement une politique de mobilité interne ou une opportunité d’évolution. Une réelle perspective de carrière donne une vision, une cohérence et un sens à un parcours professionnel. Il s’agit non plus seulement de développer des compétences, mais de les insérer dans un cadre plus large, cohérent et motivant.
De nombreuses entreprises l’ont compris en lançant les “Graduate Programs”. Très structurés, ils proposent des évolutions rapides à travers un parcours cohérent destiné à apporter rapidement de fortes compétences et responsabilités.
10) Faire vivre sa culture d’entreprise
De la même manière que les individus évoluent, une culture d’entreprise se transforme avec le temps. Il est donc nécessaire de travailler régulièrement à l’alignement entre la culture d’une entreprise et les individus qui la composent. L’une des composantes de l’engagement et donc de la fidélisation des talents est cet alignement entre la culture de l’entreprise et les valeurs de l’individu.
11) Bonus : la clause de dédit formation
Si aucune des méthodes précédentes n’a su vous convaincre et que vous êtes toujours réticents à investir dans le développement des compétences de vos collaborateurs, cette clause est une manière radicale de régler le problème. Modulable elle peut être insérée dans un contrat de travail et engage le salarié, en cas de départ de l’entreprise avant un certain délai fixé par la clause, à rembourser à celle-ci tout ou partie des dépenses effectivement réalisées par son employeur dans le cadre de sa formation.
La formation est à l’intersection entre les enjeux économiques et stratégiques de l’entreprise et les aspirations individuelles de développement personnel et professionnel de ses salariés. En parallèle, les nouvelles technologies viennent bousculer tant le marché de l’emploi que l’offre pédagogique, alors que le cadre légal est lui aussi transformé par une importante réforme. Dès lors, comment anticiper l’évolution de la formation professionnelle ? Comment appréhender les changements et préparer des réponses adaptées ?
Vers un âge d’or de la formation professionnelle ?
La formation initiale n’est plus suffisante. Elle ne permet ni de suivre l’évolution des métiers et des technologies, ni de répondre aux transformations des organisations et des manières de travailler, ni de satisfaire la recherche de sens et d’évolution des individus. La formation continue, à l’inverse, répond à ces défis et c’est notamment à travers une politique complète de développement des compétences que l’on trouve la solution la plus adaptée.
Ce que nous apprennent les experts :
Pour commencer, les nouvelles technologies appellent à développer un apprentissage agile et continu des compétences et nouveaux métiers. De plus, les nouvelles organisations et méthodes de travail collectif mettent à l’honneur les soft skills et compétences interpersonnelles. Deux tendances de fond qui rythment l’évolution de la formation professionnelle.
Pour répondre à ces enjeux, une politique de formation professionnelle adaptée est un moyen d’engager les collaborateurs dans la durée. La réforme récente accompagne ces tendances de fond en créant les structures de pilotage, certifications et les applications nécessaires.
Les nouveaux paradigmes de la formation professionnelle
L’évolution de la formation professionnelle vers son âge d’or sera nécessairement accompagnée de transformations profondes. Les métiers, les attentes des entreprises et des salariés mais aussi l’approche des formateurs vont évoluer pour s’adapter aux nouveaux paradigmes du marché et aux nouvelles dynamiques du monde du travail.
Ce que nous apprennent les experts :
Le responsable formation prend un rôle de plus en plus important, au-delà de gérer la formation, il la conçoit, la pilote et la rend efficace. En parallèle, on attend des formations un impact sur l’activité opérationnelle. Ainsi, former n’est plus un objectif en soi, il s’agit de former pour aboutir à un résultat. La personnalisation est l’une des principales réponses pour s’assurer de l’efficacité d’une formation, tant sur le contenu que les modalités. C’est l’une des tendances de fond de l’évolution de la formation professionnelle.
Alors que les contenus sont facilement accessibles, le formateur a un rôle clé dans la transmission et l’apprentissage de l’information. Il devient un accompagnateur et un catalyseur dans les processus de transformation.
L’enjeu est désormais d’apprendre à apprendre
On entend beaucoup parler « d’entreprise apprenante ». Pourtant, développer une réelle culture de l’apprentissage est un processus de fond qui ne peut se faire à travers la simple mise à disposition d’une plateforme de contenu. Faire de la formation un réflexe pour l’ensemble des collaborateurs d’une entreprise demande un travail complet sur les mentalités, les processus RH et opérationnels, les valeurs et la communication. Si le chantier peut paraître d’envergure, il est plus facile que jamais de s’y atteler.
Les organisations se transforment et deviennent des entreprises apprenantes.
Ce que nous apprennent les experts :
Apprendre à apprendre passe premièrement par une responsabilisation des salariés qui sont de plus en plus partie prenante dans la construction des parcours de formation et du contenu des formations elles-mêmes. Cela implique également un changement de posture de la part des formateurs qui entrent dans une logique de co-construction et qui apportent davantage d’outils et de méthodes pour favoriser l’apprentissage à long terme. Pourtant ce mouvement peut déconcerter et inquiéter les collaborateurs, il est donc nécessaire d’avancer avec méthode et rigueur.
La clé d’une conduite du changement réussie réside dans les collaborateurs. Compréhension de la vision, implication dans les réflexions stratégiques, sentiment d’appartenance au projet, appropriation des objectifs… Tous ces éléments nécessitent notamment une politique de formation de ses équipes et salariés clés pour s’assurer que toutes les parties prenantes soient alignées, qualifiées et rassurées et ainsi permettre de transformer une organisation.
Quels liens entre changement et formation ?
Nous entendons de plus en plus parler de conduite du changement. Pour la plupart des entreprises, il s’agit de se digitaliser et de mettre en œuvre des processus plus agiles. Nous pouvons définir la conduite du changement comme la nécessité pour une entreprise de faire un pas vers une forme d’organisation ou de culture plus adaptée, avec des pratiques et processus innovants comparés à son état actuel, pour mieux servir ses objectifs et ambitions.
De la même manière qu’une évolution régulière de l’organisation est indispensable pour rester compétitif et à la pointe de son secteur, la formation est incontournable pour dynamiser la capacité d’innovation et intégrer au sein d’une organisation de nouvelles pratiques, manières de travailler et nouveaux outils.
La conduite du changement appelle la formation :
D’une part, tout changement implique pour les salariés une évolution de leurs prérogatives, tâches à gérer, responsabilités, domaines d’expertise… En effet, la conduite du changement, quand elle touche à l’organisation, la culture, les outils ou encore les processus, va nécessairement demander une adaptation des compétences et fait donc appel à la formation. Ainsi, l’acquisition de savoir-faire et savoir-être clés est indispensable à la réalisation effective des ambitions d’un plan de transformation.
De plus, la perspective d’une transformation crée souvent de la crainte chez les collaborateurs. Face à une levée de boucliers, la formation est l’une des manières de rassurer des collaborateurs inquiets. Apporter les clés de compréhension, permettre la montée en compétence sur des sujets cruciaux, mettre à disposition des ressources pour accompagner progressivement les transformations, sont autant de manières d’apaiser les craintes et de rendre la transformation possible. Souvent, la crainte de ne pas réussir à s’adapter au changement est une source majeure de refus de celui-ci. Sortir un collaborateur de sa zone de confort peut créer des frictions. Le former, et le préparer à l’avenir est le meilleur moyen de lui faire accepter ces évolutions à venir.
La formation appelle à la gestion du changement :
En parallèle, un processus de formation appelle souvent à des évolutions. Si elles sont alors moins brutales et radicales qu’un plan de conduite du changement, elles existent et ne doivent pas être négligées. En effet, une montée en expertise peut par exemple appeler une montée en responsabilité et une évolution d’organisation. De la même manière, la formation à un nouvel outil peut appeler à transformer l’organisation, les processus avec des adaptations nécessaires à l’échelle de tout un service.
La formation, quand elle est pensée comme un processus dynamique ayant pour but d’avoir un impact, produit nécessairement un mouvement positif qui doit être écouté et adressé. Ainsi, formation et changement sont deux idées intrinsèquement liées, qui se répondent et s’entretiennent mutuellement.
La montée en compétences au service d’une transformation :
L’une des clés d’une transformation réussie est de rendre les collaborateurs acteurs du changement. Cela passe par une sensibilisation aux enjeux, une implication dans les réflexions et une responsabilisation dans les décisions prises. En d’autres termes, il s’agit de faire en sorte que chaque collaborateur se sente partie prenante de la transition. La montée en compétences donne une meilleure compréhension, davantage de maîtrise et permet donc aux salariés de se saisir de nouvelles responsabilités, au profit de l’entreprise.
Cette idée de responsabilisation est clé : rien n’est plus compliqué à transformer une organisation de manière “top-down” alors que les décisions ont été prises en chambre close et où la finalité des évolutions n’est pas comprise par tous. Transformer une organisation efficacement, comme mener une formation pertinente partent d’un besoin clairement identifié. C’est cette identification du besoin et donc de la finalité qui donne tout son sens à une formation. Ancrer une formation dans un contexte plus large avec des objectifs clairs en bout de course est le meilleur moyen de maximiser sa pertinence.
Pour que la formation serve la conduite du changement, il est également important que le timing soit précis. Si elle n’est pas mise en pratique immédiatement, une connaissance n’est pas acquise et les bénéfices potentiels de la formation disparaissent rapidement. Il est donc indispensable de travailler le cadencement des formations, non seulement sur cet aspect de mise en pratique, mais également pour une logique de répartition de charge sur les équipes.
Enfin, la formation au service de la conduite du changement doit être un processus dynamique. Il s’agit d’être en permanence à l’écoute des potentiels freins, frictions et incompréhensions pour recadrer en fonction des compétences les plus urgentes à améliorer, des salariés sur lesquels concentrer son effort. Le changement est un processus continu qui se fait sur la durée. De la même manière, la montée en compétence doit être un fil directeur qui soutient la dynamique de transformation.
Les compétences nécessaires lors de la conduite du changement
Transformer une organisation appelle des compétences techniques (savoir-faire) ainsi que des compétences relationnelles (savoir-être). Si leur acquisition peut être adressée par de la formation, les modalités peuvent varier et ils convient de les choisir avec précision.
Voici une liste des compétences clés dans une conduite du changement, les caractéristiques associées, et des conseils pour les développer efficacement :
Gestion de projet : bien souvent, les transformations récentes des entreprises mettent à l’honneur la gestion de projet. Coordonner des équipes sur une période longue pour les amener collectivement jusqu’à la réalisation d’un objectif commun demande des compétences particulières. Cela implique des capacités organisationnelles fortes mais aussi un bon sens relationnel ainsi qu’un sens aigu de l’adaptation. Des mentors et coachs peuvent être un excellent moyen de développer ces compétences tout en pratiquant.
Agilité : l’agilité est sur toutes les langues depuis plusieurs années. Pourtant, au-delà d’un effet de mode il s’agit d’une compétence spécifique tout à fait valorisée. Travailler sur des cycles courts pour s’adapter facilement en optimisant sa gestion des ressources s’apprend progressivement. Cela nécessite de savoir travailler collaborativement, d’être à l’écoute et attentif mais aussi de savoir stimuler les démarches créatives. Des formations mixant du présentiel avec des études de cas et un suivi personnalisé permettent d’efficacement déployer cette compétence. Il existe de nombreuses méthodes “agiles” déployés par les entreprises qui permettent de faciliter la transition vers l’agilité : stand-up meeting, design sprint, design thinking…
Communication : améliorer les compétences en communication est l’un des meilleurs moyens de faciliter le passage d’information, l’efficacité des processus et le suivi des salariés… et donc de faciliter à transformer une organisation. Un bon communiquant est capable de faire preuve d’empathie, d’écoute, mais aussi de pédagogie et sait structurer efficacement ses idées. Ces qualités peuvent notamment se développer avec des coachs ou encore des workshops et cas pratiques. L’outillage est également essentiel : avoir les bons outils de communication en interne est un facteur clé de réussite.
Pilotage, suivi et évaluation : toute démarche de conduite du changement, pour être réussie se doit d’être suivie avec précision. Définir des indicateursde performance pertinents, mettre en place des processus de mesure et d’enquête ou organiser des points de suivi réguliers avec du feedback constructif… autant de savoir-faire indispensables pour mener à bien une transformation. Des formations en e-learning avec des mises en pratiques concrètes auprès de mentors sont un excellent moyen de développer des méthodes adaptées au pilotage de la conduite du changement.
En parallèle de ces 4 compétences clés, il peut évidemment être nécessaire de développer sa maîtrise d’outils particuliers : suite Office, Trello ou Asana, Slack… il est alors nécessaire de trouver les modalités les plus efficaces par rapport à son budget, ses délais, le niveau attendu et le niveau de départ. Nous pouvons vous aider à clarifier ces besoins et trouver votre bon prestataire.
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