La question du management des transformations du travail ou encore de la conduite du changement est tout à fait d’actualité. En effet, alors que le monde entier a traversé une crise majeure et bien que l’on ai beaucoup parlé du monde d’après, peu de changements d’ampleur se sont manifestés. Cela montre que si la pandémie nous a obligé à nous adapter (= nous confiner temporairement), nous ne nous sommes peu transformés et nous notre quotidien s’est réimposé rapidement.
Cet exemple illustre la difficulté du changement profond : malgré les crises et les évolutions à l’échelle d’une organisation, la transformation réelle des individus peut être difficile et longue à atteindre. Ce constat est vrai dans les entreprises où tout s’est accéléré : les changements deviennent habituels et on parle partout d’agilité. Le rôle du manager est alors devenu clé dans l’accompagnement des individus et le changement à long terme des organisations.
1. Les enjeux de la problématique : provoquer et accompagner les transformations du travail
Pour un manager, les enjeux sont doubles. Il s’agit pour commencer de provoquer les transformations à l’échelle globale, c’est-à-dire s’assurer de permettre les transformations du travail. Mais dans un second temps, il s’agit également d’agir à l’échelle individuelle. Il faut accompagner chaque membre de l’entreprise dans l’acceptation du contexte et des changements à venir.
A. Provoquer les transformations
Pour bien comprendre l’enjeu des transformations, il faut se plonger dans le fonctionnement des individus et des organisations. Par essence, tout changement est difficile. Les organisations sont avant tout composées d’individus. Or ces derniers sont notamment influencés par le biais de statu quo et le biais d’aversion à la perte. Ils tendent à percevoir que toute nouveauté engendre plus de risques que d’avantages. En conséquence, beaucoup d’entreprises et groupes souffrent d’homéostasie, l’absence de transformation.
L’histoire et les études sociologiques nous montrent que les plus grands transformations du travail sont souvent associés à des crises. Notre tendance naturelle à l’homéostasie est telle que nous avons besoin d’éléments perturbateurs forts, des crises, pour impulser une dynamique de transformation.
À l’échelle de l’entreprise cela peut se traduire de nombreuses manières :
Le départ ou l’arrivée d’un collaborateur
Le lancement d’un nouveau produit
L’ouverture d’une nouvelle filiale
La délocalisation d’un bureau
La mise en place forcée du télétravail
…
Il est alors important de noter que chaque crise n’entraîne pas forcément de transformations. L’étude systémique des organisations nous montre que malgré la crise, la tendance naturelle des entreprises est de revenir au statu quo qui prévalait. Le rôle des dirigeants, des coachs ainsi que des managers est alors double : s’assurer lors d’une crise qu’une dynamique de changement soit impulsée, mais plus encore, savoir générer une situation de “crise”, quand c’est nécessaire, pour créer la possibilité d’une transformation.
B. Accompagner les transformations du travail
Nous avons vu qu’il était parfois difficile de déclencher des transformations profondes. Le second enjeu est, lorsqu’une transformation est enclenchée, de faire en sorte que cette dernière soit “réussie”. C’est-à-dire que les différents membres convergent dans une dynamique de transformation commune.
En effet, ce n’est pas parce qu’une entreprise ou une équipe se transforme que chaque membre fait de même. Et quand bien même ce serait le cas, rien ne garantit que les différents individus d’une organisation se transforment au même rythme, dans la même direction, avec les mêmes envies.
Le manager joue alors un rôle clé : catalyser et organiser le collectif des transformations individuelles. Il s’agit de partager une vision commune, de donner du sens, mais aussi d’accompagner, de guider, parfois d’orienter, pour garantir la cohérence des individualités. Imaginez une entreprise qui acquiert un concurrent, certains individus se sentiront menacés. Mais d’autres y verront une opportunité de carrière, d’autres enfin seront contrariés dans leur routine. Le rôle du manager est ici de faire en sorte que ces différentes situations individuelles convergent. Cela servira la vision de l’entreprise (développer des synergies via cette acquisition).
Pour bien accompagner ce processus, il est important de comprendre qu’à l’échelle d’un individu, chaque transformation majeure se fait en plusieurs étapes : deuil de la situation précédente, acceptation du changement, la capacité à se projeter dans une situation à venir. Or ces étapes peuvent être facilitées et accélérées. Préparer les transformations, favoriser la communication, proposer des objets de substitution, responsabiliser et déculpabiliser sont autant de leviers dont disposent les managers pour faciliter les phases de deuil et accélérer les transformations.
Par ailleurs, il est intéressant de noter que ces phases de transformations s’accompagnent souvent d’apprentissages. Or la démarche d’apprentissage fait également passer les individus par des étapes parfois désagréables. En effet, apprendre implique de questionner et modifier des savoirs existants, ce qui peut être inconfortable ou désagréable.
2. Les convictions du startuper
Le manager est un élément clé de la réussite des transformations. C’est un chaînon indispensable pour faire le lien entre une vision stratégique et les individualités sur lesquelles repose toute organisation. Il doit accompagner les individus dans les différentes phases d’acceptation et d’engagement face à une transformation et garantit la cohésion des équipes dans des phases de transformations du travail radicales.
Le rôle du manager est complexe. Il s’agit d’adopter la bonne posture au bon moment, il faut alors être consécutivement manager coach, manager mentor/tuteur, manager formateur, etc. Ce numéro de métamorphisme demande de connaître ces différentes postures, de savoir faire du management situationnel, mais aussi de savoir déléguer quand c’est nécessaire.
Pour réussir, un manager doit aussi connaître ses limites. Face à des transformations importantes, le manager ne peut pas avoir toutes les casquettes et toutes les responsabilités. De la même manière, se poser en manager-coach sans avoir reçu les formations nécessaires peut être dangereux, tant pour les individus que l’organisation toute entière. Les managers doivent donc être accompagnés et formés avec soin pour savoir quand leurs prérogatives s’arrêtent.
Comme nous l’avons vu, les managers peuvent être des catalyseurs de transformation, cela signifie qu’ils peuvent également bloquer ces transformations s’ils ne sont pas moteurs, notamment s’ils manquent de compréhension, préparation ou formation.
3. Comment améliorer sa pratique professionnelle de manager des transformations
Prendre de la hauteur : saisir la méta signification de ce travail. Le manager qui pratique le mieux la transformation est celui qui est conscient que lui-même doit se transformer et transformer sa pratique. Il faut commencer par accepter qu’il n’y a pas de mode d’emploi, pas de zone de confort, il faut accepter de se remettre en question en permanence et d’évoluer soi-même à travers la transformation.
Comprendre les bénéfices du changement : on dit souvent que conduire les transformations c’est insister sur les bénéfices. Il s’agit de ne pas tenter le passage en force et faire preuve de pédagogie pour embarquer dans une vision commune. Pourtant, il est possible et nécessaire d’aller encore plus loin : se mettre à la place de l’autre au point d’aller chercher, non pas les bénéfices du changement, mais les bénéfices du non changement. C’est le meilleur moyen de comprendre les blocages et de trouver les clés pour permettre la transformation attendue.
Paradoxalement, la meilleure manière d’accompagner au changement n’est pas de montrer pourquoi il faut changer, mais de comprendre l’intérêt à ne pas changer. C’est alors seulement que le manager pourra agir efficacement : il est plus facile de faire valoir des bénéfices au changement si l’on connaît les bénéfices au non changement auxquels il s’oppose.
4. L’approche systémique, un excellent moyen de catalyser les transformations du travail
L’analyse systémique, en étudiant les relations à l’intérieur des groupes humains, permet d’analyser l’entreprise au prisme des systèmes qui la composent et des interactions entre ces systèmes. Cela permet de comprendre les dynamiques en présence et comment celles-ci peuvent s’opposer ou non, et ainsi accélérer ou ralentir les transformations.
Qui sont les “champions” qui serviront d’ambassadeurs pour la transformation ? Et qui sont également les détracteurs de ces transformations, aussi flamboyants soient-ils ? Qui sont enfin ceux qui pourraient infléchir la dynamique par la pratique mais que l’on ne voit pas autant que ceux qui s’accaparent du sujet ? Autant de questions auxquelles l’analyse systémique permet d’avoir des réponses.
La démarche systémique permet de mieux comprendre les conditions du changement, à l’échelle des individus et donc de l’entreprise. Il s’agit alors d’étudier les différents paramètres qui influent sur la vie de l’organisation : relations et jeux de pouvoirs, les non-dits et secrets, les objets de substitution, les sentiments de jalousie ou de culpabilité, etc. C’est alors en influençant ces paramètres qu’il est possible d’influencer la manière dont une organisation se transforme.
Ces dernières années, les innovations touchant le monde de l’entreprise ont été très nombreuses. Cette tendance ne risque pas de s’essouffler dans un futur proche. D’autant que la tendance s’accélère de plus en plus depuis la crise sanitaire. La transformation digitale touche aussi la direction des Ressources Humaines et reste un véritable enjeu notamment pour optimiser les processus RH. Tour d’horizon des défis RH en 2022.
Cela nous amène à penser notamment à l’engagement collaborateur qui évolue énormément. Entre télétravail, travail hybride, les semaines à 32h, l’équilibre vie professionnelle/vie personnelle est de plus en plus important. En parallèle, alors que les collaborateurs cherchent du sens au travail et sont de plus en plus exigeants envers les entreprises, le sujet de la RSE est de plus en plus présent sur le devant de la scène. Ces 3 défis RH seront clés en 2022, et exigent des professionnels RH d’actualiser leurs outils, leurs pratiques et leurs priorités. Mais quelles sont alors les solutions ?
La maturité digitale devient un facteur clé de succès dans les entreprises
Définition
La transformation digitale aujourd’hui est un sujet central chez toutes les entreprises et l’un des principaux défis RH de 2022. En effet, toutes veulent faire évoluer leur score de maturité digitale, mais peu l’ont réellement fait. Qu’entendons-nous par “maturité digitale” ? Selon la revue MIT Sloan Management, elle se définit comme « (…) le processus par lequel votre entreprise apprend à réagir de manière appropriée à l’environnement concurrentiel numérique émergent ». Concrètement, cela se traduit par la capacité qu’à chaque entreprise à mettre les nouvelles technologies au cœur de leur stratégie. Dans notre cas, il s’agit de la digitalisation du pôle RH précisément.
Avec l’évolution des modes de travail et la généralisation du télétravail, la fonction RH n’a eu d’autres choix que de mettre en place, parfois en urgence, une multitude d’outils digitaux afin de maintenir en conditions opérationnelles les activités RH des entreprises. On peut par exemple mentionner la digitalisation de la paie, de la gestion des temps ou encore des notes de frais.
Les nouveaux défis RH pour 2022
Cependant, il n’est pas toujours simple de se digitaliser. En effet, cela devient alors un défi pour les entreprises n’ayant pas encore atteint leur maturité digitale. Avec les confinements, beaucoup de RH sont ainsi entrés à marche forcée dans ce monde dématérialisé et 100 % digital pour continuer à :
Communiquer
Maintenir le lien avec les collaborateurs
Gérer les temps de présence (tels que l’activité partielle)
Former à distance
Organiser le travail hybride
Payer les collaborateurs
1. S’adapter à la montée du travail hybride et des nouvelles pratiques du distanciel
Depuis quelques années, nous avons tous dû nous adapter à de nouvelles habitudes, tel que le distanciel. Cela a été difficile, et l’est toujours pour certaines entreprises. S’adapter n’est pas chose facile, notamment pour les RH, qui doivent faire face à ces nouveautés et à la réticence de nombreux acteurs à s’emparer de ces nouveautés et à bousculer leurs habitudes.
Contrairement aux idées reçues, ce n’est pas à la direction informatique de créer une dynamique autour des outils numériques RH dans une entreprise. Cette tâche incombe tout autant au responsable des ressources humaines ou au Chief Digital Officer. Et cela ne peut fonctionner que quand les directions techniques et informatiques travaillent main dans la main.
Aujourd’hui, l’enjeu est de conserver de bonnes conditions de travail tout en étant en distanciel. Ce qui est difficile est d’engager tous les collaborateurs et de maintenir une bonne relation entre manager et managé. Car, on peut constater que certains managers restent réfractaires au changement de leurs habitudes. Voilà pourquoi la transition digitale est l’un des principaux défis RH en 2022.
Cela s’explique également par un manque de formation aux différents outils, ce qui crée alors un sentiment de peur de perte de contrôle, et donc un refus. À l’inverse, les salariés étaient déjà demandeurs avant la crise sanitaire et leurs attentes sont désormais beaucoup plus légitimes. Pour que la transition se passe bien, il faut réussir à aligner les attentes des deux sans cristalliser de tensions autour du sujet. Ici, les RH sont confrontés à de la gestion et de l’organisation. C’est-à-dire que l’adaptation se fait en deux points :
Avoir une bonne organisation pour gérer les collaborateurs en distanciel et en présentiel. Il faut être en capacité de gérer les différents outils collaboratifs, et outils permettant de communiquer à distance.
Instaurer une relation de confiance. En effet, le RH se doit de permettre aux collaborateurs mais aussi aux managers de se former sur le travail à distance. De ce fait les relations seront basées sur de la confiance, et il n’y aura de pression pour personne.
En parallèle, d’autres sujets ont dû être gérés à distance, tel que la paie par exemple. Ainsi, les RH ont dû se digitaliser assez rapidement pour pouvoir continuer à envoyer les fiches de paie aux collaborateurs sans avoir recours au papier. Des outils de gestion sont alors là pour faire avancer sur ces sujets. Le RH devra également assurer aux salariés que les mutations technologiques ne complexifieront pas leur travail et qu’il s’agit bien d’un réel progrès pour eux et leur carrière dans l’entreprise.
2. Proposer une expérience collaborateur attractive pour les nouvelles générations…sans oublier les anciennes
L’arrivée de la génération Y sur le marché du travail s’accompagne de nouvelles attentes, de nouveaux besoins et de nouveaux défis RH pour 2022. Ces nouveaux collaborateurs ont une vision de la vie professionnelle différente. C’est-à-dire qu’ils mettent un point d’honneur à faire passer leur vie personnelle devant leur vie professionnelle. Cela pousse les dirigeants, RH et managers à réfléchir à une nouvelle expérience collaborateur qui répondrait à ces nouveaux besoins. On pourrait résumer ainsi les priorités de la génération Y :
Le salaire n’est plus la priorité, c’est désormais le sens du travail qui l’emporte.
Laqualité de leur environnement de travail et l’équilibre vie pro – perso ne doit pas être compromise
Les avis des actuels et anciens collaborateurs pour choisir leur future entreprise sont importants
La peur de s’ennuyer et souhaitent se former tout au long de leur carrière
Ils aspirent à la stabilité plutôt que changer régulièrement d’entreprise
Le travail hybride est pour cette génération le mode d’organisation de travail idéal
Cependant, tout n’est pas si simple, les générations X et Y cohabitent avec des attentes parfois contradictoires. Ce qui est là depuis un certain temps et qui n’est pas en accord avec ces nouvelles attentes.
Ainsi, le défi aujourd’hui pour les RH, est donc de personnaliser au maximum l’expérience collaborateur de chacun pour que l’épanouissement soit général. La gestion RH devient alors centrale, car sans cette personnalisation, les différentes générations ne parviendront pas à cohabiter avec des besoins si divergents.
3. Les exigences des directions envers les services RH évoluent, on ne demande plus seulement de gérer mais d’être force de proposition, d’analyser, d’avoir une vision stratégique, c’est uniquement possible avec de nouveaux outils
Voilà pourquoi les défis RH évoluent en 2022 : les RH ne sont plus de simples chargés administratifs. Aujourd’hui leur rôle est devenu central avec des responsabilités qui s’intensifient. En effet, comme nous l’avons vu, les attentes des salariés évoluent, ce qui demande aux RH de faire preuve de davantage d’anticipation, de piloter les carrières, des formations etc. Ces nouvelles responsabilités nécessitent de nouvelles données et donc de nouveaux outils.
Comme nous l’avons évoqué, le bien-être collaborateur est devenu primordial pour avoir une entreprise pérenne. Ainsi, les RH deviennent de réellement chef de projet sur différents sujets (montée en compétences, formation,…) et donc développer l’employabilité de chaque collaborateur.
La finalité est la suivante : le RH doit être réactif et repenser sa stratégie. Par réactif l’on entend qu’aujourd’hui il ne suffit plus de s’adapter une fois et de figer la situation dans le marbre. Comme évoqué plus tôt, les besoins évoluent très vite et de manière différente pour chaque collaborateur, chaque génération,…Ainsi, le RH doit pouvoir anticiper les besoins, y répondre du mieux possible, et adapter les nouvelles stratégies à chacun pour avoir une personnalisation du parcours collaborateur.
La question de la gestion des données sera l’un des principaux défis RH en 2022 et à l’avenir. Alors que par le passé, l’enjeu était uniquement d’archiver et de stocker des données à titre réglementaire et juridique, l’enjeu est aujourd’hui de collecter des données structurées, consolidées et analysables. Là où collecter des données était une finalité en soi, les données sont aujourd’hui un moyen de garantir l’employabilité des collaborateurs et la performance RH de l’entreprise. Ainsi, le RH gestionnaire devient un RH analytique.
Cette nouvelle culture de la donnée impose de nouvelles manières de fonctionner : il faut automatiser la collecte et la mise à jour, interfacer entre eux les différents outils, proposer des interfaces de visualisation, former les équipes RH à l’analyse de données, limiter les saisies manuelles sources d’erreur et trop longues, etc. Toutes ces évolutions prennent du temps et doivent être anticipées dès maintenant dans les directions RH.
Les solutions
À présent, il est nécessaire de trouver des solutions à ce défi RH. Ces dernières sont diverses et doivent être adaptées à chaque entreprise.
Les 3 solutions les plus répandues :
Mener une réflexion de fondsur la philosophie RH pour voir quels sont les axes prioritaires à travailler en termes de transformation digitale. La phase de réflexion est la plus importante, car elle constitue la base de cette démarche. Les RH pourront ainsi mettre en place une priorisation des différents objectifs. Il est nécessaire de comprendre les nouvelles problématiques RH, les sujets liés, pour ensuite passer à l’étape suivante.
Rédiger des cahiers des charges complets et priorisés, pour être certain d’avoir des outils adaptés aux besoins. Cette étape va permettre de mettre en lumière chaque action qui va être menée pour réadapter si besoin, et voir les besoins en interne. Notamment en termes d’outils, il est important de comprendre les sujets traités mais aussi de trouver les outils adaptés pour mener les projets. Aujourd’hui, le pôle RH se digitalise, mais parfois avec les mauvais outils, ce qui complique l’avancement des projets.
Intégrer toutes les parties prenantes dans le processus de décision pour anticiper les complexités liées à la conduite du changement lors du déploiement de l’outil. La 3e étape est la dernière mais pas la plus simple. Elle va permettre d’engager tous les collaborateurs et de les intégrer totalement dans le projet. Ainsi, la transformation sera facilitée et aucune rupture n’apparaîtra.
Engagement collaborateur
Définition
L’engagement collaborateur désigne le degré d’implication d’un salarié pour aider son entreprise à atteindre ses objectifs. Cela se traduit par la manière de penser, de se comporter et d’agir. C’est une thématique devenue centrale pour les RH et managers. En effet, l’engagement au travail est aujourd’hui synonyme de bon fonctionnement de l’entreprise et est donc l’un des principaux défis RH en 2022.
Un employé engagé montre des comportements tels que :
L’intention de rester et d’évoluer dans l’organisation
La prise d’initiatives au-delà de ce que son poste exige
La volonté de recommander sa société à des pairs ou à des collègues
Les individus investis dans leur travail sont attachés aux missions et aux valeurs de leur société et sont davantage motivés à contribuer à sa réussite globale. On constate que 53% des employés dans le monde sont engagés au travail.(Source : rapport Qualtrics sur les tendances mondiales de l’EX 2020)
Les nouveaux défis RH pour 2022
L’engagement collaborateur est un enjeu stratégique pour de nombreuses entreprises et est le 2eme défi RH. De nos jours, on ne peut plus compter uniquement sur ses produits ou services pour se différencier de la concurrence. Un concept peut être copié, amélioré et revendu par une start-up innovante… Ce que l’on ne peut pas imiter, c’est l’engagement collaborateur d’une entreprise. C’est un élément de différenciation concurrentiel durable pour les entreprises.
1. Des nouvelles priorités pour les collaborateurs
Le monde change, évolue, et on constate que les priorités de chaque collaborateur changent très rapidement aussi. De ce fait, les entreprises ont du mal à garder leur talent car le salaire ne suffit plus. La hiérarchie des facteurs de motivations est chamboulée, avec en première position aujourd’hui le bien-être et la recherche de sens. Un salarié engagé ne l’est pas parce que vous lui donnez un salaire élevé. Ce qui à présent fidélise un collaborateur est tout ce qui est en lien avec le bien-être :
La flexibilité des horaires
Qualité de l’environnement
Equilibre vie personnelle/professionnelle
Les retours/avis d’autres salariés
Le travail hybride
L’alignement entre les valeurs du collaborateur et celle de l’entreprise
Le sentiment de contribuer à l’amélioration de la société
Sentiment de progresser et d’apprendre ?
Ces collaborateurs en quête de bien-être se tournent alors vers des entreprises ayant une culture et une marque collaborateur forte. De manière générale, ce sont les nouvelles entreprises qui ont tout de suite intégré ces principes dans leur stratégie RH, ce qui fait perdre des talents aux grands groupes.
2. La pénurie des talents et les difficultés de recrutement, un des défis RH en 2022
Conséquence directe des difficultés à engager les nouvelles générations et de l’évolution des attentes des collaborateurs : il est de plus en plus difficile de recruter. Nous avons assisté au mouvement de la Grande Démission aux Etats-Unis et de nombreux secteurs en Europe sont concernés par des pénuries de main d’œuvre, notamment à l’approche de l’été où de nombreux secteurs recrutent de nombreux saisonniers.
Cette difficulté à attirer les talents se double d’une difficulté à trouver les bonnes compétences sur le marché du travail. En effet, alors que les métiers évoluent de plus en plus rapidement et que la formation initiale n’est plus suffisante, de plus en plus d’entreprises mettent en place des académies internes pour former à leurs métiers.
L’ensemble de ces éléments montre comment, dans certains secteurs, le rapport de force s’inverse progressivement entre les entreprises et les salariés. Le rôle du service RH est ici d’anticiper cette évolution profonde pour réussir à proposer des actions correctives pour cultiver une marque employeur forte et ne pas se laisser déborder dans la guerre des talents qui s’annonce.
Les solutions
L’engagement collaborateur est réellement un défi RH à prendre en considération assez rapidement car la conséquence directe est la perte de talent. Pour cela les solutions se doivent d’être bien réfléchies et travaillées :
Rendre le parcours de chaque collaborateur important et unique. C’est-à-dire qu’il est nécessaire d’apprendre à écouter et à répondre facilement aux besoins d’évolutions de vos collaborateurs. Aujourd’hui, les salariés veulent voir leur employabilité évoluer via de la montée en compétences et de la formation notamment.
Rassurer sur l’avenir. Demain fait peur, tout change si vite qu’on a tous peur de ne pas suivre. Il est important de donner de la visibilité à vos collaborateurs. De ce fait, ils pourront se sentir plus à l’aise, et entreprendre plus facilement.
Aider à aménager le cadre de travail. Cela s’explique par des RH et managers qui mettent en place des temps dédiés avec chaque collaborateur pour les écouter et leur offrir une expérience collaborateur adaptée à leurs besoins, attentes. Comme par exemple le travail hybride. Pour énormément de salariés cela pourrait être un bon compromis pour une bonne gestion de la vie professionnelle et vie personnelle.
La RSE l’un des défis RH de 2022
Définition
La RSE (Responsabilité Sociale des Entreprises, ou Responsabilité Sociétale des Entreprises) regroupe l’ensemble des pratiques mises en place par les entreprises dans le but de respecter les principes du développement durable. Cela se traduit par être économiquement viable, avoir un impact positif sur la société mais aussi mieux respecter l’environnement ou encore avoir une gouvernance partagée. Comme nous l’avons vu, les attentes grandissantes sur le sujet appellent les entreprises à se saisir du sujet avec plus d’ambition et de rigueur.
Les nouveaux défis RH pour 2022
1. L’aspect environnemental : éviter le greenwashing
L’environnement est au cœur des préoccupations pour la totalité du monde aujourd’hui. Cela concerne tant les directions que les salariés eux-mêmes. Ce défi RH devient très préoccupant. On le voit, tous les mastodontes polluants aujourd’hui attirent de moins en moins. Ils essaient de redorer leur image en transformant des points (par exemple leur charte graphique en y ajoutant du vert), mais tout cela n’est qu’apparence. Il ne suffit plus de communiquer sur des initiatives, on demande à présent des résultats concrets et tangibles.
Les salariés ne sont pas dupes, et ne veulent pas soutenir ce genre de comportement. En effet, les salariés sont de plus en plus informés, ce qui expose de plus en plus les entreprises à des scandales. Les exigences sont de plus en plus élevées, là où mettre en place du recyclage pouvait suffire, les salariés demandent maintenant à aller plus loin. Les RH ont alors leur rôle à jouer, promouvoir, et inciter les directions à établir des changements.
2. L’aspect social
Si l’on prend l’exemple des entreprises qui produisent leurs produits dans des conditions indignes, on comprend rapidement que cela puisse freiner des consommateurs, et se traduit par des boycottes. Les mentalités aujourd’hui se soucient beaucoup plus du respect que ce soit de l’environnement mais aussi des personnes. Les questions de bien-être et de cadre au travail sont plus regardées et prises en considération par les collaborateurs dans leur choix de poursuivre avec une entreprise. Lorsqu’une personne est en recherche de travail à présent, il ne lui suffit plus de regarder le salaire et le poste. Ce qui est désormais regardé est le confort physique et moral qu’elle va avoir au sein de cette entreprise, les méthodes de travail, l’image de l’entreprise, le management mis en place,…
Les solutions
Il y a autant de solutions que de problèmes à ce niveau. Mais il est important de trouver les bonnes solutions aux problèmes que vous rencontrez. Voici alors les 3 solutions majeures qui touchent une majorité d’entreprises pour ce défi RH :
Cadrer tout en étant ambitieux : il faut définir une stratégie RSE forte avec des axes d’investissement liés à l’activité économique et surtout ne pas s’éparpiller dans tous les sens. La RSE est un sujet assez lourd qui nécessite beaucoup d’organisation et de compétence en gestion de projet. Encore une fois, on constate une évolution dans le métier de RH.
Éviter le “bullshit” et le greenwashing : comme évoqué ci-dessus, devenir une entreprise responsable ne signifie seulement changer la couleur de son logo. De plus, ça les gens le voient, et cré un effet inverse.
Impliquer les collaborateurs dans les actions : leur donner la possibilité de s’investir mais aussi faire en sorte qu’ils bénéficient des avantages. Les collaborateurs doivent être les premiers bénéficiaires de cette charte RSE, de ce fait les investir ne peut que favoriser l’engagement collaborateur.
“Mieux vaut prendre le changement par la main avant qu’il ne vous prenne par la gorge” – Winston Churchill. Comme Churchill l’a si bien dit, n’attendez plus et changez les choses, notamment en ce qui concerne votre culture managériale et votre style de management. Cela doit être au cœur de votre stratégie d’entreprise. Longtemps, les compétences métiers et techniques étaient les 2 critères importants qu’un manager devait posséder. Cependant, les tendances ont évolué et le savoir-être est l’une des compétences les plus recherchées chez les managers pour pouvoir engager les salariés.
LA CULTURE MANAGÉRIALE, C’EST QUOI ?
Les collaborateurs sont censés être des ambassadeurs de l’entreprise. Ainsi, les 2 piliers de la culture managériale qui sont les valeurs et la philosophie de l’entreprise doivent mener à cet aboutissement d’engagement des salariés. Faites de vos collaborateurs des ambassadeurs forts, ainsi l’engagement des salariés sera naturellement plus fort.
Là, le rôle du manager prend tout son sens. Il devient alors le garant pour diffuser ces valeurs auprès de chaque collaborateur, à travers un management pensé, une communication adaptée, des méthodes diverses. L’essentiel est que chaque collaborateur puisse se sentir acteur et engagé au sein du groupe.
AVOIR UN STYLE DE MANAGEMENT ADÉQUAT À SON ÉQUIPE
1. Quel type de management choisir ?
Contrairement aux idées reçues, il n’y a pas de recette miracle, ou de type de management préférable à un autre. Cependant, il y en aura toujours celui qui sera le plus adapté à votre équipe. Les styles de management sont divers. Nous pouvons distinguer 4 styles de management généraux pour développer votre culture managériale :
Le management directif
Le management directif, est celui qui octroie tout le pouvoir au manager. En effet, ce type de management à longtemps été le plus adopté par les managers. C’est le plus simple à mettre en place : pas besoin de déléguer et donc d’avoir confiance en son équipe, il suffit de donner des ordres et d’attendre qu’ils soient appliqués.
Ainsi, les collaborateurs doivent toujours respecter les décisions de leur supérieur hiérarchique et accomplir les directives. Ce style de management a tendance à amoindrir la motivation et l’épanouissement des employés.
Enfin, un avantage est tout de même présent, ce style de management permet d’accélérer la prise de décision dans les situations d’urgence tout en assurant une productivité optimale. De plus, ce management est simple à mettre en place. Cependant, ils demeurent les seuls avantages de cette méthode.
Le management persuasif
Ce style là est un style à double facette. Pourquoi ? Car le manager employant un style de management persuasif prend en compte l’avis de ses collaborateurs, il s’agit donc d’un style plus empathique, moins autoritaire que le précédent. Néanmoins, le manager reste le décisionnaire. C’est un leader qui doit faire preuve d’autorité, de persuasion, mais laisser du lest à ses collaborateurs pour entendre ce qu’ils ont à dire et à proposer. L’engagement salarié pointe donc un peu son nez.
Dans ce management, les conflits sont moindre et sont facilement maîtrisés. Il est plus pertinent de le mettre en place dans les milieux aux rythmes soutenus comme dans la restauration et la vente par exemple.
Le management participatif
Les employés ont encore plus de poids et de place dans la vie de l’entreprise. En effet, le management participatif, comme son nom l’indique amène à la participation des collaborateurs dans des décisions. Ils peuvent choisir par eux-mêmes si une solution est meilleure que l’autre à prendre pour atteindre leurs objectifs.
Ainsi, le manager ici, devient une sorte de consultant, il accompagne son équipe à l’atteinte de ses objectifs. Il ne les dirige plus, les collaborateurs peuvent alors prendre leur envol, tout en étant suivis et accompagnés de loin par leur manager.
L’engagement des salariés prend alors tout son sens ! Ces derniers ressentent alors un sentiment d’appartenance à l’entreprise, ils deviennent plus responsables, créatifs, ouverts et motivés. Néanmoins, le manager doit pouvoir cadrer les collaborateurs afin de ne pas risquer une certaine anarchie. En effet, en cas d’urgence, le manager doit pouvoir reprendre les rennes mais malheureusement cela risque d’être plus difficile.
Le management délégatif
Arrive à présent le management délégatif, qui correspond à un manager qui fixe les objectifs à atteindre mais qui laisse carte blanche à ses collaborateurs de choisir le moyen et les méthodes pour y parvenir.
Le management délégatif stimule le développement de l’esprit d’équipe, la responsabilité et la motivation des collaborateurs. La communication est plus fluide tant au niveau des hiérarchies qu’entre les collaborateurs eux-mêmes. Cependant, un problème apparaît : certains employés peuvent ressentir la responsabilité qui leur est accordée comme une pression supplémentaire. Le rôle du manager ici, est alors de mesurer la part de responsabilité à donner à chacun, et de savoir percevoir les signaux d’alerte d’un collaborateur en détresse.
A présent, il vous suffit d’étudier et de connaître vos collaborateurs, pour savoir comment les manager de manière efficace. Pourquoi pas mixer différents styles, l’important est de s’adapter à chacun.
Chaque salarié est unique, et ne travaille pas comme tout le monde, ainsi il peut donc être intéressant, au sein d’une même équipe, de varier les styles de management.
2. La nécessité d’avoir un suivi sur le long terme
Après avoir pu personnaliser votre type de management à votre équipe, il va falloir suivre l’évolution. En effet, l’engagement des salariés n’est pas fixe, celui-ci peut être très élevé sur une certaine période, mais peut également littéralement chuter quelque temps après.
D’où le besoin de suivre ses collaborateurs. Comment ? En mettant en place des réunions de suivi par exemple. En effet, les feedbacks permettent d’augmenter l’engagement de vos salariés mais également de mieux les comprendre et ainsi de mieux vous adapter à eux.
Un salarié qui se sent écouté et intégré à un vrai groupe, sera bien plus productif. Il voudra de lui-même donner plus, être plus présent, participer, et se sentira acteur de l’évolution de l’entreprise.
Mettez en avant vos collaborateurs pour les engager. Comme dans une relation amicale, plus vous allez montrer de l’importance à une personne, plus vous allez vous préoccuper de son ressenti, et plus cette dernière vous en montrera en retour. C’est la même chose entre un manager et un managé : une relation doit être équilibrée pour que chacun s’y épanouisse. Il est primordial aujourd’hui que chaque collaborateur soit engagé. Cela permettra à votre entreprise d’avoir plus d’impact, plus de productivité, et une équipe qui, sur le long terme, restera motivée.
Une bonne équipe c’est comme un puzzle, si une personne n’est pas engagée, le puzzle sera incomplet.
SAVOIR MANAGER C’EST LA NÉCESSITÉ D’ÊTRE FORMÉ EN AMONT
Comme nous l’avons vu, il n’existe pas un seul type de management et l’enjeu pour un manager est de réussir à choisir et adapter son style de management en fonction des situations et des individus. Pour y arriver il est important primordial d’être formé et de comprendre les ressorts de la psychologie humaine.
1. Sensibiliser à la complexité du sujet du management
Trop de managers et de direction considèrent que le management est un sujet inné, qu’il suffit de monter dans la hiérarchie pour savoir manager et ainsi instaurer une bonne culture managériale. Or il s’agit en réalité d’une discipline à part entière, qu’il convient d’apprendre comme n’importe quel autre métier de l’entreprise.
Ainsi, la première étape est de faire en sorte que l’organisation toute entière soit sensibilisée à l’importance de se former ainsi qu’aux risques liés au déploiement d’une mauvaise culture de management dans l’entreprise.
2. Former sur les sujets de communication et d’analyse
De nombreuses méthodes existent pour apprendre aux managers comment mieux communiquer, comprendre leurs équipes et mieux engager leurs salariés en développant leur propre style de management. On peut notamment penser :
aux techniques de communication non violente ainsi qu’à la PNL ou l’analyse transactionnelle
aux méthodes d’analyses comme le MBTI ou les ennéagrammes qui sont particulièrement reconnus et peuvent notamment servir dans des situations de conflit
à des disciplines comme l’analyse systémique qui permet de mieux comprendre de situations en les replaçant dans le contexte global de l’entreprise
Sensibiliser vos managers à ces différentes disciplines permettra de développer une culture du management plus évoluée et surtout plus adaptée à votre organisation.
3. Favoriser le partage de compétences et les retours d’expériences entre managers
Pour apporter la touche finale à votre culture de management, il est fortement recommandé de favoriser le partage de bonnes pratiques et les feedbacks positifs entre vos managers. Cela peut passer tant par des entretiens 360° que des sessions de co-développement. Ces outils permettent de diffuser les bonnes idées, d’inspirer les managers, de mettre en avant ceux qui réussissent le mieux ainsi que de renforcer la cohésion de vos équipes.
5 LEVIERS POUR ENGAGER SES SALARIÉS
A présent, voici les 5 leviers essentiels pour manager au mieux vos équipes et garantir un engagement optimal. Ces 5 points clés permettent au manager, sur le long terme de construire une équipe solide, opérationnelle, et surtout engagée, pour une culture managériale stable sur le long terme.
1. Instaurer un climat de confiance
La base d’une relation saine est comme tout le monde le sait la confiance. Le manager doit savoir communiquer, écouter, et comprendre. Ces 3 compétences vont lui permettre d’être plus proches de son équipe et de mieux connaître chaque individu pour mieux rebondir en fonction des situations. De cette façon, il pourra obtenir le meilleur de ses collaborateurs, sur le plan individuel mais aussi sur le plan collectif.
Ainsi, apprendre à féliciter son équipe est un point essentiel aujourd’hui pour une bonne culture managériale. Car nous avons tendance à pointer du doigt lorsque ça ne va pas, mais souligner les choses bien faites, est plus rare.
2. Apprendre à générer un sentiment d’accomplissement personnel
L’accomplissement personnel a été un concept créé par le psychologue américain Abraham Maslow. Ici nous le comprenons comme le fait d’apprendre à générer un sentiment d’accomplissement personnel et de motiver l’employé à faire avancer une cause qui le dépasse. L’accomplissement personnel est très important chez l’humain aujourd’hui, y compris en entreprise. Ainsi, si vous parvenez à créer ce sentiment auprès de vos collaborateurs, pour pouvez être sûr de l’engagement qu’ils auront pour le projet, missions,…
3. Avoir de la reconnaissance
“Un échec est un succès si l’on en retient quelque chose” a dit Malcolm Forbes, c’est exactement la phrase qu’il faut retenir pour comprendre l’importance de la reconnaissance. L’engagement des salariés va être nourrit par la reconnaissance du manager. Par exemple, apprendre à féliciter lors des réussites, va permettre aux salariés d’être d’autant plus motivés, et de sentir à quel point son implication est utile.
Pourtant, il est également important de tirer des leçons lors d’échecs. Apprendre à expliquer pourquoi le salarié à échoué, et lui permettez-lui d’apprendre de ses erreurs, pour qu’il en ressorte meilleur.
4. Considérer ses collaborateurs
Vos collaborateurs sont vos égaux. Il ne faut pas penser que la hiérarchie vous permet de vous sentir supérieur à ceux qui se situent en-dessous hiérarchiquement. Considérez vos collaborateurs comme de réels collègues, confiez leur des tâches avec de la valeur ajoutée, intégrez-les dans des conversations importantes et choix stratégiques. Cela renforcera le sentiment d’appartenance, ainsi que l’engagement des salariés.
5. Offrir un environnement de travail cosy et agréable
L’environnement de travail joue beaucoup sur la santé mentale de vos collaborateurs. Montrez que vous prenez soin du bien-être physique de vos employés. Cela peut passer par des bureaux agréables, du matériel de bonne qualité, des coins de pause agréables, etc… Diverses choses peuvent permettre d’ajouter un sourire à vos collaborateurs. Plus ces derniers seront apaisés et à l’aise au bureau, plus ils seront engagés. Une bonne culture managériale se travaille. Une fois mise en place, les managers seront plus satisfaits de leurs collaborateurs.
Avec le (re)confinement et la montée en puissance du télétravail, la question de l’engagement en entreprise a encore gagné en importance. En effet, même si cela fait déjà plusieurs années que le sujet est devenu incontournable pour les RH, managers et dirigeants, la crise sanitaire a rajouté de nouveaux obstacles : il est devenu beaucoup plus difficile de motiver et d’engager ses salariés à distance, de créer une culture d’entreprise via Zoom ou encore d’aligner son équipe sur une vision commune quand l’avenir est si incertain.
Alors que de nombreuses entreprises avaient fait le pari d’investir dans de superbes locaux, des ménager des espaces de sieste ou encore de fournir des paniers de fruits à leurs salariés, l’arrivée (et l’installation ?) du travail à distance impose d’agir autrement, l’enjeu pour engager ses salariés n’est plus de les divertir mais de les accompagner pour leur permettre de traverser la crise actuelle dans les meilleures conditions professionnelles possibles. Nos experts vous livrent 3 idées pour relever ce nouveau défi.
1) Développer des compétences de management, de communication et d’organisation
De nombreuses études l’ont montré, le télétravail est loin d’être reposant et relaxant pour tout le monde. Pour de nombreuses personnes travailler à distance peut en effet être générateur de stress, d’isolement et de démotivation. Ce qui pouvait nous surprendre il y a quelques mois est aujourd’hui une évidence : travailler à distance, cela s’apprend ! Mais quelles sont les compétences à développer ?
Des compétences de communication : il est souvent plus difficile de faire passer ses messages à distance, notamment sur des sujets qui peuvent être sensibles. Sans que l’on s’en rende compte, le fait de partager un espace de travail et un certain nombre de moments informels permet de faciliter le passage d’informations et la communication.
Travailler en télétravail sans se sentir isolé demande donc d’apprendre à créer du lien informel à distance mais aussi d’apprendre à faire passer efficacement ses messages. Cela implique d’utiliser les bons outils, d’adapter son discours en fonction de son interlocuteur mais aussi d’apprendre à repérer les moments les plus opportuns pour partager ses idées.
Des compétences d’organisation : au même titre que la communication, la gestion du temps peut être un enjeu difficile à relever. Télétravailler demande souvent de s’imposer soi-même une rigueur et un rythme de travail qui était à l’origine imposé par le cadre de l’entreprise. Il faut donc à la fois apprendre à se fixer ses propres rituels et apprendre à collaborer à distance.
Des compétences managériales : quiconque ayant travaillé en équipe pendant le confinement aura remarqué l’intérêt des compétences managériales comme l’écoute active, la capacité à collaboration et à faire preuve de leadership. Ces qualités, souvent abstraites, peuvent et doivent se travailler en ces temps de confinement.
Envato – choreograph
2) Rassurer sur l’avenir pour engager vos salariés dans la durée
En 2020, le taux d’épargne des Français à augmenté de plus de 20% (Les Echos), cette hausse est révélatrice d’une inquiétude globale et d’une incertitude que partagent d’ailleurs de nombreuses entreprises. Si l’employeur n’est pas responsable de l’épargne de ses salariés, il est néanmoins intéressant de prendre en compte cette inquiétude ambiante lorsque l’on réfléchi aux vecteurs actuels d’engagement. Et après tout, avant de fournir des paniers de fruits, le premier rôle de l’employeur est tout de même de fournir un salaire.
Or tous les salariés n’ont pas les moyens d’épargner, c’est pourquoi certaines entreprises ont mis en place des mécanismes d’avance sur salaire facilités, en s’appuyant par exemple sur le service proposé par Finfrog, une start-up tricolore qui propose des mini-prêts participatifs jusqu’à 600€. Ces prêts peuvent notamment permettre à vos salariés de faire face à un certain nombre de dépenses imposées par le confinement.
3) Aider à aménager le cadre de travail
De nombreux salariés ont eu la désagréable surprise de travailler dans un cadre qui n’était pas du tout adapté. Mal de dos après 7h sur un tabouret, mal au crâne à cause d’un écran trop petit, énervé par un wifi trop lent… Très souvent, nos intérieurs n’étaient pas pensés et organisés pour que nous passions temps de temps à y travailler. Et de nouveau, même si l’employeur n’est pas responsable de l’ergonomie de nos meubles, il est important de prendre cette dimension en compte.
Voilà donc une idée à creuser : pour engager vos salariés, aidez-les à mieux aménager leur espace de travail. Participation à certains frais, négociation de tarifs préférentiels sur des volumes élevés, mise en avant d’innovations ou encore sensibilisation sur certains sujets, il existe de nombreuses manières de faire en sorte que vos salariés confinés soient mieux installés.
C’est donc en travaillant sur ces trois axes que vous arriverez à accompagner au mieux vos salariés pendant la période actuelle, il s’agit de s’intéresser réellement à leur développement professionnel ainsi qu’à la qualité de leur conditions de travail.
Alors que la situation sanitaire actuelle laisse de nombreux acteurs du monde de la formation dans l’incertitude ; et que ces mêmes acteurs sont pourtant appelés à réagir promptement pour s’adapter et digitaliser leur offre, les principes de l’innovation frugale appliqués au monde de la formation nous apportent des conseils précieux.
Repenser notre manière d’innover
Le Jugaad, ou « Innovation frugale », est une démarche visant à répondre à un besoin de la manière la plus efficace possible à l’aide de solutions simples en utilisant un minimum de moyens. Popularisée depuis une dizaine d’année, elle est inspirée de la démarche menée par de nombreux entrepreneurs et entreprises de pays en voie de développement (notamment en Inde d’où vient le terme Jugaad) ayant à construire des solutions efficaces avec peu de ressources.
L’innovation frugale est souvent couplée à une réflexion sur l’agilité des organisations. En effet, ces deux démarches s’opposent à notre vision traditionnelle de l’innovation qui tend à investir des quantités importantes de temps et d’argent avant d’aboutir à la création de nouvelles solutions. À l’inverse, ici il s’agit de « faire plus avec moins c’est-à-dire à la fois plus de valeurs commerciale et sociale tout en économisant des ressources précieuses telles que l’énergie, le capital ou le temps »[1]. On pourrait également parler de débrouillardise ou “système D”. Voyons comment ce concept de Jugaad peut s’appliquer au monde de la formation.
Les 6 principes de l’innovation frugale appliqués au monde de la formation
Comment transposer ces principes au monde de la formation ? Comment tirer profit de cette démarche d’innovation dans la crise que nous traversons aujourd’hui ? L’innovation frugale peut-elle même s’appliquer au monde de la formation ? Dans l’ouvrage intitulé L’Innovation Jugaad : redevenons ingénieux !, les auteurs décrivent 6 principes orientant la démarche Jugaad. Voyons comment les appliquer à la pédagogie.
1) Se concentrer sur l’essentiel, faire plus avec moins
Une bonne formation n’est pas exhaustive, elle est pertinente. Cette règle est d’autant plus vraie lorsqu’il s’agit de digital learning où l’attention de l’apprenant est difficile à maintenir. Ce premier principe nous incite à nous concentrer sur le besoin précis, l’objectif pédagogique de la formation. Trop d’organismes de formation cherchent à proposer des offres exhaustives couvrant l’ensemble des problématiques possibles alors qu’il est plus pertinent de prendre le temps de cadrer les besoins pour s’assurer d’être efficace et ne pas gaspiller le temps et l’énergie des formateurs et apprenants.
Cette réflexion est également vraie au niveau des catalogues de formation. Trop d’organismes et de responsables formation s’attachent encore à travailler avec des catalogues exhaustifs. Cette exhaustivité fait souvent peur (à peine 3% des français ayant consulté l’application CPF recensant une centaine de milliers de formations qui ont effectivement lancé des démarches) et la peur d’avoir fait un mauvais choix mine les taux de complétion (qui par exemple ne dépassent plus les 5% pour les MOOCS).
Alors que l’actualité n’est pas à la croissance et à la profusion de ressources, il est intéressant de considérer des stratégies d’innovation qui s’appuient sur des pratiques collaboratives (co-développement ou encore serious games), une circularité des échanges (classe inversée notamment), et le numérique (coaching à distance, SPOC, etc.).
2) Se repositionner face à l’adversité et s’adapter aux circonstances
L’adversité et les circonstances imprévues, les organismes de formation les ont rencontrées de plein fouet depuis le mois de mars. Le Jugaad met l’adaptation et l’agilité au cœur de la démarche d’innovation.
Il s’agit également de changer son état d’esprit face à l’adversité : la contrainte doit être perçue comme une opportunité. C’est le cas par exemple de l’évolution de la crise sanitaire actuelle. L’obligation du port du masque va probablement favoriser la généralisation du télétravail à long terme et donc de nouvelles pratiques managériales. Or de nombreux managers ne sont pas préparés à ces évolutions, autant d’opportunités pour les organismes de formation.
3) Penser et agir de manière flexible
La généralisation du digital learning nous oblige à faire preuve de flexibilité et à réinventer le cadre de travail du formateur. Il faut aujourd’hui s’affranchir du concept de salle de classe et de la traditionnelle relation « maître-élève » pour inventer de nouvelles pédagogies en lien avec les moyens dont disposent les formateurs. Par exemple, la classe inversée où se créent des réseaux d’échanges de savoirs ou encore le coaching collectif à distance qui bouscule les codes habituels.
Cette réflexion invite à se recentrer sur les lois de l’apprentissage et les critères qui garantissent la réussite d’une formation : formulation d’un objectif, expérimentation et communication entre les apprenants, suivi à long terme, …
4) Viser la simplicité, le plus n’est pas le mieux
Le Jugaad tend, à concevoir des produits plus simples et plus facilement réparables. Il ne s’agit pas de faire du low-cost bas de gamme mais de favoriser l’accessibilité sans dégrader ni la durabilité ni la qualité. Dit autrement, il s’agit d’éliminer la complexité superflue.
Si l’on transpose l’innovation frugale au monde de la formation, il s’agit par exemple de repenser l’organisation de ses modules de formation, pour ne plus les penser comme des blocs figés mais comme un assemblage de briques. Ainsi, plutôt que de proposer une formation au management de 3 jours, mieux vaut proposer 9 modules de 2 heures et construire un programme sur mesure.
5) Intégrer les exclus et les publics à la marge
C’est l’un des éléments les plus emblématique de la démarche Jugaad : si l’innovation est frugale elle devient accessible (ce qui s’oppose au paradigme très ancré en Occident que l’innovation est onéreuse vu qu’elle est le fruit d’importants investissements).
Le secteur de la formation doit s’inspirer de ce principe pour poursuivre sa digitalisation. En effet, si de nombreuses formations destinées aux managers et cadres sur des thématiques générales ont été transposées en ligne, le véritable enjeu (notamment dans le cadre de la reconversion des demandeurs d’emplois voire des salariés) sera la digitalisation de formations techniques. Il s’agira alors de développer des formations simples et accessibles pour des publics qui ne sont pas familiers du numérique.
6) Suivre son cœur
Ce dernier principe pourrait sembler ingénu ou utopique. Ne vous y trompez pas, il s’agit avant tout de pragmatisme. En effet, « les entrepreneurs jugaad utilisent l’intuition, l’empathie et la passion […], et procèdent aussi à une expérimentation rapide pour les valider[2]». Le cœur de la philosophie Jugaad est d’apporter des solutions, c’est cette énergie qui doit porter la démarche d’innovation des organismes de formation. Apporter des solutions face à l’évolution du monde du travail, des pratiques managériales, la crise écologique ou encore les nouvelles attentes des salariés. Et sans angélisme, ces solutions devront être testées rapidement dans une démarche agile et collaborative.
Par ailleurs, ce dernier principe est en accord avec la philosophie de tout bon formateur : transmettre un savoir n’est pas seulement une discipline intellectuelle, c’est aussi et surtout un exercice pédagogique exigeant qui demande de l’intuition, de la finesse relationnelle et du dévouement. Un autre indice des liens intrinsèques entre innovation frugale et formation.
De nombreuses PME se distinguent de leurs concurrentes par leur capacité à innover et notamment à adopter des outils digitaux pour gagner en productivité et efficacité. Les logiciels de gestion des talents permettent de mieux suivre ses salariés, de cultiver leur potentiel et de faciliter leur montée en compétences. Autant d’avantages concurrentiels qui permettent à des entreprises ambitieuses de se distinguer.
Un logiciel de gestion pour fidéliser ses talents
Alors que les salariés sont de plus volatiles et qu’il devient de plus en plus coûteux de recruter des bons profils, la question de la fidélisation des talents sort du cadre purement RH pour devenir un véritable enjeu stratégique. Pour réussir, il ne suffit plus d’acheter les bons outils, ou de mettre en place les bons processus de décision : il faut aujourd’hui disposer d’une équipe compétente et motivée.
Les logiciels de gestion des talents permettent de se concentrer facilement sur l’ensemble de ses salariés et d’augmenter leur motivation et leur efficacité. Le suivi RH individuel prend du temps et ce genre d’outil permet d’automatiser les tâches à faible valeur ajoutée pour se concentrer sur les éléments les plus différenciants : le suivi individuel, les temps d’échanges, les discussions avec les managers sur la motivation générale des équipes, etc. Il s’agit également d’apprécier de manière fine les compétences de ses collaborateurs afin d’analyser les besoins de ces derniers en termes de carrière et de formation. L’objectif est de permettre la montée en compétences afin de favoriser le développement de l’entreprise.
Un logiciel de gestion des talents pour piloter la formation professionnelle
La formation professionnelle n’a jamais été aussi importante. La crise actuelle a d’ailleurs souligné l’importance de l’adaptation et de la capacité à apprendre rapidement tout en appelant de nombreuses formations (notamment sur la capacité à manager des équipes à distance). Un bon logiciel de gestion des talents doit permettre de centraliser le pilotage de l’ensemble des actions de formation et de visualiser en quelques clics le suivi budgétaire, la satisfaction des équipes, etc.
De nombreuses études montrent que la formation a des impacts très importants sur l’entreprise, notamment la réduction de l’absentéisme et l’augmentation de la productivité. Un logiciel de gestion des talents permet de mettre en musique la politique de formation nécessaire à ces évolutions
Un logiciel de management de la formation pour anticiper les évolution des métiers
De nouveaux métiers ne cessent d’apparaître : data scientist, chef de projet CRM, expert cybersécurité, data protection officer (DPO), référenceur web… tous n’existaient pas il y a quelques années. Changer de poste ou de carrière devient courant et il est alors nécessaire d’acquérir rapidement de nouvelles compétences.
Utiliser un logiciel de gestion des talents permet de proposer une formation continue de qualité mais aussi de disposer d’une meilleure visibilité sur les compétences à développer en priorité en fonction des services. Il s’agit de gérer un socle de compétences pour ses collaborateurs et de permettre leurs évaluations par les managers ainsi que leurs analyses par les responsables formations afin qu’ils basent la conception de leur plan de formation sur des données tangibles et pertinentes pour l’entreprise.
Une bonne politique de formation s’articule en effet autour de l’adéquation entre les besoins en compétences de l’entreprise et ses objectifs stratégiques ce qui fait des logiciels de gestion des talents un véritable levier de développement pour les PME en croissance.
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