Comment construire son cahier des charges pour bien choisir son outil RH ?

Comment construire son cahier des charges pour bien choisir son outil RH ?

Un cahier des charges est un outil fondamental pour simplifier la prise de décision. Le benchmark n’est qu’une étape dans la recherche une fois que le cahier des charges a bien été défini. Cette approche méthodologique incontournable vous permet d’améliorer vos stratégies et vos techniques pour mieux atteindre vos objectifs. Ainsi, tout au long de cet article, nous allons découvrir la méthode idéale pour réaliser son cahier des charges et ensuite choisir l’outil adapté à vos besoins.

1. Pourquoi faire un cahier des charges ?

A. Les avantages d’une démarche bien organisée

L’objectif d’un cahier des charges est de pouvoir choisir l’outil RH le plus adapté à votre besoin. C’est finalement un exercice de cadrage qui offre plusieurs avantages :

  • Définir les critères qui favorisent la performance et la réussite de votre projet
  • Identifier les meilleures entreprises et solutions
  • Avoir une vision claire du marché et de ses tendances 
  • Définir vos besoins et vos attentes avec précision
  • Élargir votre vision des outils déjà présents
  • Découvrir de nouvelles tendances

B. Les risques à éviter

Pourtant il est important de procéder avec méthode car il existe des écueils :

  • Le temps : rédiger un cahier des charges mobilise du temps, le votre ou celui de votre équipe
  • Pour être utile et profitable à l’entreprise, le benchmark doit être exhaustif et balayer les fonctionnalités de tous les acteurs sérieux du marché, il faut donc procéder avec méthode et éviter les biais.
  • Il faut que l’équipe dirigeante de l’entreprise soit dans une dynamique de changements, sans quoi tout votre travail ne sera jamais utilisé à sa juste valeur.

En définitive, la mise en place d’u cahier des charges n’est bénéfique qu’à condition d’être bien cadré.

RH qui lit un livre de conseils pour réussir son cahier des charges

2. Nos conseils pour réaliser un cahier des charges pertinent

A. Planifier

Pour réaliser un cahier des charges, avant tout, il est essentiel d’étudier vos besoins en amont, et vous poser les bonnes questions :

  • Ai-je besoin d’un outil complémentaire à celui/ceux que j’ai déjà ?
  • Ai-je besoin de changer complètement d’outil ? Et pour quelles raisons ?
  • Ai-je besoin d’un outil pour tout digitaliser car tout faire à la main est invivable ?

Toutes les questions sont bonnes à vous poser pour être sûr que vous soyez conscient de vos attentes suite à ce projet.

Définissez par la suite, les structures des acteurs que vous recherchez.

En effet, il vous faut savoir si vous êtes à la recherche d’un SIRH ou d’un outil spécialisé. Il faut que vous priorisiez les différents outils. En effet, certains ont un taux de couverture élevé mais l’outil ne sera pas forcément adapté à votre besoin. Certains vont répondre “oui” à tout dans votre cahier des charges mais finalement vous allez vous retrouver avec un outil généraliste et non un outil sur-mesure qui résout vos problématiques. L’importance est alors de bien définir dans votre cahier des charges ce que vous recherchez pour ensuite ne pas vous retrouver à hésiter entre de nombreux acteurs qui n’ont pas le même profil et ne répondent pas forcément au même besoin.

Identifiez 4 à 5 acteurs principaux que vous voulez absolument dans votre benchmark. Vous opérez alors un premier travail de sélection : important, dans le sens où une analyse de 10 ou 15 structures est souvent difficile à mener. Au-delà de l’analyse, il faut également pouvoir tirer des conclusions applicables à l’entreprise.

De plus, il est important de mettre en place un retroplanning de projet en amont pour bien planifier chaque action à mener et ainsi millimétrer chaque étape du processus. (Au niveau du format, priorisez les Excels car cela simplifiera la vie de vos prestataires et même pour vous, la lecture des retours sera plus simple).

Exemple d’outils utilisés en plus du rétroplanning : la matrice RACI, pour savoir qui est responsable de telle ou telle tâche pour le projet.

B. Analyser

Le 2e conseil qui nous semble important est de ne pas oublier d’analyser absolument tout ce que vous pourrez. Cette étape est primordiale ! Critère par critère, structure par structure, pour bien réussir votre benchmark, vous devrez recueillir les informations, les consigner et les analyser.

Cette étape requiert une bonne organisation de travail pour la recherche, une capacité à bien structurer les contenus et à les analyser. C’est pour cela que l’on vous conseille d’intégrer dès le début toutes les personnes nécessaires de l’équipe RH pour qu’elles puissent suivre pas à pas et se sentir engagées.

C. Engager

Engagez tout le monde. N’attendez pas de choisir votre outil pour en parler au reste de l’équipe et aux différents membres qui vont être amenés à entrer en relation avec ce dernier. Plus tôt vous allez engager l’équipe RH dans sa globalité plus simple sera ensuite la prise de décision. L’engagement de chacun dans le projet va vous permettre de fidéliser un maximum de personnes au projet. Si tout le monde se sent intégré, vous mènerez forcément à bien la mise en place et l’implantation. À contrario, si personne ne se sent intégré, alors personne ne va s’investir ou même utiliser l’outil, ce qui va par la suite faire échouer le projet.

D. Synthétiser

Et enfin, nous vous conseillons de faire un bilan avant le choix final. En faisant votre cahier des charges, vous passerez nécessairement par une phase d’intégration. L’objectif est de compiler les résultats de l’analyse de façon synthétique.

Synthèse des bonnes pratiques, tableau concurrentiel qui positionne les acteurs en fonction des critères sélectionnés.

La phase d’intégration a pour objectif de synthétiser pour pouvoir mieux restituer et communiquer les résultats. En effet, votre benchmark n’aura d’intérêt que s’il est connu de l’ensemble de l’équipe.

RH en fin de processus pour choisir son outil de gestion

3. Un processus de prise de décision efficace point par point

A. Construction du cahier des charges RH

1. Explications

Dans un premier temps, vous devez préparer votre appel d’offres. Pour rappel, il existe 2 types d’appels d’offres : privé et public. Ici, nous allons traiter le cas des appels d’offres privés. Mais si le public vous intéresse n’hésitez pas à suivre ce lien.

Lors de l’appel d’offres :

Il est préférable de faire son cahier des charges avant de solliciter les prestataires, mais parfois l’inverse peut être intéressant. Il n’y a pas vraiment de solution préférable mais cela va dépendre de votre organisation, tout dépend de votre maîtrise du sujet. Par exemple, construire un cahier des charges sur un sujet que l’on ne maîtrise pas, peut être risqué. Dans ce cas là, , solliciter des prestataires est indispensable pour bien comprendre le marché, les solutions qui existent, les limites, les tarifs etc. 

L’idéal est donc de faire un cahier des charges global dans un 1er temps avec des besoins cadrés, puis de sélectionner les prestataires à intégrer dans le benchmark et ensuite affiner le cahier des charges .

Vient alors l’envoi du cahier des charges . Il peut être transmis avant la 1re démo pour bien cadrer le besoin en amont.

Attention : il est préférable de ne jamais bloquer son cahier des charges. En effet, toujours accepter les prestataires de dernière minute permet de s’ouvrir à toutes les opportunités. Tant que vous n’êtes pas à la phase finale de votre cahier des charges il est important de faire rentrer tout le monde en course car vous ne savez pas ce que vous pouvez découvrir. Ainsi, vous éviterez de, peut-être, choisir un outil par défaut.

2. Exemples d’application RH

Il est conseillé de réaliser un tableau sur Excel pour faciliter les retours. Concernant les points à intégrer. Il est plus simple de construire son tableau en le rangeant par catégorie, voici quelques exemples :

Catégorie 1 : Campagnes annuelles des entretiens

  • Gérer les campagnes de façon automatisée (envoi en masse, validation et clôture)
  • Générer des relances en individuelles et collectives
  • Disposer d’un même formulaire par type d’entretien et par année calendaire

Catégorie 2 : compétences

  • Intégrer un socle commun de compétences pour l’ensemble des sociétés (par activité ou domaine, exemple : ingénieurs & citoyens)
  • Paramétrer le verbatim des compétences par métiers et/ou activités 

Catégorie 3 : gestion opérationnelle formation

  • Recueillir des besoins de formation (en lien avec le formulaire d’entretien annuel)
  • Pouvoir créer un catalogue de formation
  • Arbitrer les demandes de formation

Catégorie 4 : SAV et support

  • Être conforme au RGPD (questionnaire annexe 7.1 et 7.2)
  • Configurer les accès RH, manager et collaborateurs de façon autonome
  • Assistance auprès des RH

N’hésitez pas à être exhaustif(ve) sans trop en mettre. Gardez en tête vos besoins, puis choisissez les critères essentiels à la réponse à celui-ci.

B. Diffusion du cahier des charges

 La diffusion est une étape clé qui doit être correctement mise en œuvre pour que votre objectif final soit atteint. Cette dernière doit s’appuyer sur le benchmark qui a servi à identifier les acteurs principaux. Cela permettra d’avoir une diffusion ciblée et donc de ne pas vous égarer.

Les moyens de diffusion possibles : 

  • Il est possible d’utiliser une plateforme
  • Mais vous pouvez également solliciter directement les acteurs qui vous intéressent pour ne pas vous éparpiller

Au niveau du temps de diffusion, il est important de voir large pour laisser le temps à tous de poser leurs questions et ainsi de préparer une réponse adaptée au besoin. 

C. Auditions et soutenance du cahier des charges

Lors de l’étude de chaque acteur ayant répondu à l’appel d’offres, gardez bien à l’esprit qu’il vaut mieux avoir un taux de couverture élevé sur vos besoins prioritaires plutôt que sur l’ensemble. Il est préférable d’avoir 2 outils complémentaires sur tous vos besoins, plutôt qu’un outil généraliste qui vous aidera qu’à moitié. Faites les totaux et organisez une réunion de débriefing. 

N’ayez pas peur d’avoir un outil qui ne réponde pas à 100% de vos exigences. Assurez-vous cependant que le logiciel propose une interface d’administration claire, intuitive et qui couvre vos besoins obligatoires.

Ce qui va faire foi est donc :

  • La connexion entre chaque outil
  • Le prix

N’hésitez pas à faire relire votre cahier des charges au service support qui vous aidera à mieux choisir en termes de technique. Ainsi, votre choix sera plus complet.

Puis, arrive le choix final. Il doit être réalisé en fonction des exigences remplies dans le cahier des charges et le ressenti avec chaque entreprise. De là il y en aura 2/3 de sélectionné, ce qui permet par la suite de passer en soutenance générale avec le codir, le DG, l’ensemble de l’équipe RH,… Cependant, faites attention, le cahier des charges est justement là pour gommer le risque d’y aller sur un pressentiment, le but c’est justement de gommer la subjectivité humaine pour ne garder que le rationnel. Alors le ressenti doit seulement être un plus. La solution est de garder en tête que votre cahier des charges a des limites, et que la rationalité parfaite n’existe pas. Alors certes, le ressenti va avoir sa place, mais de manière modérée de préférence. 

N’hésitez pas à élargir votre spectre de besoin et ne pas vous contenter du besoin fonctionnel : regardez si l’entreprise vous accompagne et vous apporte une valeur ajoutée qualitative. Potentiellement, gardez une rubrique pour référencer les propositions incluses dans l’offre du prestataire mais que vous n’aviez pas listé, permet d’améliorer votre cahier des charges au fil de l’analyse.

D. Prise de décision

Enfin, le moment tant attendu : le choix final. Après avoir suivi toutes ces étapes, vous devez, normalement, être sur la bonne voie. Il ne vous reste plus qu’à choisir parmi les finalistes celui qui remplit le mieux vos attentes.

N’hésitez pas à recueillir un maximum d’avis des différents collaborateurs qui sont dans la boucle, avec leur justification selon leur choix. Cela vous permettra de mieux comprendre, et d’être plus rationnel sur le choix final.

Si vous avez des doutes, ou des questions sur telles ou telles fonctionnalités qu’un acteur peut avoir, n’hésitez surtout pas à lui redemander, même s’il a déjà rempli votre cahier des charges et a déjà réalisé les démos. En effet, ne pas demander vous fera peut-être rater votre chance. 

Alors n’oubliez pas, tant que vous n’avez pas fait votre choix final, gardez l’esprit ouvert et ne fermez aucune porte, ne sait-on jamais !

E. Feedbacks et déploiement

À présent, restez à l’écoute des retours que vous feront les utilisateurs de l’outil en interne. Cela vous permettra de savoir si votre choix a finalement été bon, et de mieux comprendre les inquiétudes, incompétences,…au niveau de l’outil, et ainsi savoir si une rapide formation est nécessaire pour le maîtriser.

Pour aller plus loin, gardez l’esprit éveillé, et essayez de trouver de bons articles orientés vers vos besoins. Vous pouvez par exemple taper dans votre barre de recherche :

  • formation gestion de projet
  • formation outil RH
  • Comment choisir son outil RH

Voir LinkedIn également :

Regarder les pages des différents prestataires pour vous tenir au courant de leur actualité, de leur manière d’accompagner leur client,…

Finalement, le cahier des charges n’est pas une finalité, ne le prenez pas au pied de la lettre. C’est un support mais il est nécessaire de garder de la flexibilité pour laisser place au relationnel avec le prestataire. Car un bon prestataire est avant tout un bon partenaire qui doit être humain et s’adapter au fur et à mesure du temps et des évolutions de votre entreprise. 

En effet, un outil RH ne se résume en effet pas à ses performances et son prix. La différence peut se jouer sur les aspects non techniques comme l’ergonomie et la facilité de prise en main par l’ensemble des collaborateurs. Il convient de ne pas sous-estimer cet aspect au risque de limiter l’adoption du logiciel lors de sa mise en place.

Pour finir, ne négligez personne, donc faites des feedbacks à tous les prestataires, que la réponse soit oui ou non, en précisant les points négatifs qui leurs ont values un refus. Car qui sait, vous avez peut-être zappé un élément qu’ils pourront vous détailler et cela leur permettra de s’améliorer aussi.

En définitive, même si vous n’êtes pas en process actuellement, et que ce n’est pas d’actualité ce type de projet, n’hésitez pas à faire de la veille régulièrement, d’écouter les nouveautés du marché, pour garder en tête les différents acteurs du marché pour le jour où cela vous sera utile.

Aller plus loin :

Des RH témoignent de l’intérêt d’un outil de gestion

Des RH témoignent de l’intérêt d’un outil de gestion

PME ou grand groupe, quelle que soit la taille de votre entreprise, la gestion des ressources humaines est une fonction essentielle dans la réussite et le développement de votre organisation. Les ressources humaines représentent un facteur clé de réussite dans la mise en place et le pilotage de votre stratégie globale, pour rester performant et atteindre vos objectifs. De ce fait, il est important de mettre l’accent sur la gestion RH et digitaliser ses processus pour gagner en efficacité. En effet, nombreuses sont les entreprises qui peinent à améliorer l’expérience collaborateur, la montée en compétences, les feedbacks,…car ils ne possèdent malheureusement pas les bons outils.

Ce que l’on entend par “outil de gestion RH” 💡

Outil de gestion RH : concept

1. Définition

On peut définir un outil RH de la manière suivante aujourd’hui, comme étant un service en ligne, et pour les logiciels les plus modernes et les plus pertinents, ils sont en SaaS (Software as a Service). Cela permet d’assumer toutes les principales tâches des ressources humaines de façon centralisée et dématérialisée. Le fonctionnement peut différer en fonction du logiciel utilisé, mais de manière générale ces outils fonctionnent sur un modèle d’abonnement. Les formules varient, on peut par exemple retrouver des prix en fonction du nombre de collaborateurs. Ce qui permet de justifier un prix cohérent en fonction de chaque taille d’entreprise. Une fois l’implémentation réalisée, chaque utilisateur a souvent accès à la plateforme. Il peut ainsi bénéficier de son espace personnel et consulter ou modifier ses informations.

2. Évolutions récentes ? 

Depuis leur création, les logiciels RH ont particulièrement évolué. Pourquoi ? Car les premiers logiciels étaient peu ergonomiques et peu intuitifs. La digitalisation a commencé la première étape de la digitalisation était avec des feuilles Excel et des fichiers Word. Il y a quelques années, les RH ont troqué leurs classeurs papiers pour des fichiers Excel et Word. Mais des problèmes persistaient, tout d’abord avec la difficulté de s’y retrouver au milieu de nombreuses lignes Excel, puis des entretiens qui n’étaient certes plus écrits à la main, mais qui nécessitent toujours d’être imprimés pour être complétés. Au-delà du manque d’efficacité, cette solution était en plus problématique écologiquement parlant.

Cependant, nous avons évolué, et les logiciels ont fait de même, permettant aujourd’hui aux RH de digitaliser l’ensemble de leurs tâches, du début à la fin. On peut alors retrouver des logiciels traitant différents sujets RH :

3. Une expérience collaborateur améliorée

Une nouvelle génération de logiciels RH qui est née. Ils englobent la majorité des problématiques et sujets RH. L’avantage principal de cette modernisation des outils de gestion RH est la facilité et le confort d’utilisation. Retrouver une bonne expérience, une facilité de gestion, et un accompagnement personnalisé pour certains outils, ne peut qu’augmenter la productivité de votre pôle RH. Ce pôle est réactif et performant, alors l’ensemble de vos collaborateurs ne pourront que mieux s’épanouir, au sein d’une entreprise mettant en premier plan l’expérience collaborateur.

En effet, aujourd’hui de plus en plus de logiciels RH sont spécialisés, comme beaucoup dans la liste ci-dessus. On assiste alors à un déclin des logiciels généralistes, les SIRH, qui gèrent beaucoup de sujets en 1 mais qui ne sont donc pas performants. On peut alors penser aux gros mastodontes tels que SAP, Cegid, Eurecia,…

Avoir des outils RH spécialisés sur certains sujets, permet alors au pôle RH d’être plus performant et donc d’améliorer l’expérience collaborateur. Les sujets tels que la montée en compétences, ou encore la formation, seront mieux traités de manière plus précise et approfondie, ce qui favorise l’employabilité de chaque collaborateur. De ce fait, l’engagement de ces derniers ne pourra qu’être meilleur.

Avantages et inconvénients de ce genre d’outil

1. Avantages

Cette nouvelle génération d’outils présente de nombreux avantages, tant pour les RH, que pour les managers et les collaborateurs. Ainsi, de nombreuses parties prenantes vont bénéficier des impacts positifs de la digitalisation du service RH.

Nous avons réalisé une enquête auprès de nombreux professionnels RH et voici les principaux avantages qu’ils ont relevés suite à la mise en place d’un outil RH :

  • Pouvoir gagner du temps en tâches administratives
  • Optimiser les différents processus RH (congés, NDF, contrats, onboarding…)
  • Augmenter l’instantanéité pour les collaborateurs inscrits sur la plateforme
  • Pouvoir regrouper tout ce dont on a besoin sur un même outil
  • Avoir un aperçu général sur tout le personnel de l’entreprise : masse salariale, effectif de l’entreprise, le turnover ou rotation du personnel, l’absentéisme au travail
  • Créer une marque employeur forte
  • Connaître le climat social de l’entreprise et prévoir les différentes stratégies
  • Mutualiser les informations entre RH, collaborateurs et managers
  • Gérer au quotidien les prévisions, les entrées sorties, les carrières, les absences, les primes et indemnités, les retraites à venir, les formations…
  • Éviter le gaspillage de papier (tout en numérique)

Il est d’ailleurs intéressant de souligner, que prendre un abonnement sur ce type de logiciel entre tout à fait dans l’optique de la transformation digitale. De plus en plus d’entreprises s’engagent aujourd’hui dans cette démarche de digitalisation et de nombreux experts s’accordent à dire que la transformation digitale est un élément indispensable pour améliorer la productivité de ses équipes et rester compétitif.

2. Inconvénients

Parallèlement aux avantages, les logiciels RH font face à des points négatifs. En effet, de nombreux RH se retrouvent contraints lorsqu’ils sont confrontés au sujet de la digitalisation. On voit que la digitalisation n’est pas toujours facile et que de nombreuses organisations peinent à adopter de nouveaux outils. Comment expliquer ces difficultés, quels sont les freins à l’adoption qui ralentissent certaines entreprises ?

Ce que disent les RH :

  • Pas de budget, notamment pour les petites entreprises
  • Pas toujours de soutien de la direction
  • Pas adapté aux petites et moyennes entreprises. Idées reçues que les logiciels RH sont réservés aux grands groupes
  • Pas proposé par la direction, et donc pas de prise d’initiative de la part des RH
  • Pas de personne référente sur l’outil (pour le paramétrage, la formation, l’assistance technique)
  • Pas de sécurité, possibilité de perdre des infos s’il survient un bug et qu’aucun back-up n’est prévu
  • Pas d’adhésion des équipes opérationnelles 

Vous pouvez ainsi constater que les inconvénients sont majoritairement liés à des causes externes et non fonctionnelles liées à l’outil lui-même. Ici, ce qui empêche la mise en place d’un outil de gestion RH est le manque de conduite de changement. Il est important de bien communiquer et d’embarquer tous les acteurs de l’entreprise dans la réflexion. L’objectif des RH est donc de réussir à passer ces obstacles, et pouvoir enfin bénéficier d’un outil avantageux pour eux.

Comment déployer un outil RH

Un outil RH est avantageux, à la condition qu’il soit bien intégré dans une stratégie globale. En effet, on a pu constater que certaines entreprises ne voyaient pas l’avantage de digitaliser leur pôle RH, car le test a échoué. Mettre en place des outils de gestion est un réel projet à part entière, ce qui nécessite une gestion précise et l’intégration de tous les collaborateurs.

De ce fait, il n’y a pas que les managers qui ont accès au logiciel de gestion RH, les collaborateurs ont également leur espace personnel selon les outils. Il est alors par exemple possible pour un salarié de télécharger ses bulletins de salaire immédiatement avoir été émis par la plateforme, ou bien consulter son planning, préparer ses entretiens et même laisser des notes à ses cadres.

Avec les managers qui ont accès à ces informations, on peut imaginer que le salarié puisse formuler des souhaits d’évolution interne de sa carrière, ou bien négocier des périodes de formation en mobilisant son CPF. Ce dernier exemple permet d’ailleurs de montrer que l’utilisation d’un outil RH est un excellent moyen de développer l’employabilité de vos collaborateurs !

En ayant toutes ces informations en tête, le déploiement en interne est une étape clé de la réussite du projet. Mener un projet tel que l’implémentation d’un nouvel outil de gestion doit être réalisé à l’échelle de toute l’entreprise. En effet, il est essentiel de prendre en considération toutes les parties prenantes de l’entreprise pour que les bénéfices soient bien visibles. Car si le projet n’est mené que sur une faible partie des collaborateurs, il sera difficile de le faire comprendre au reste des équipes une fois qu’ils devront l’utiliser pour que vous ayez leur retour.

Or, en impliquant toutes les parties prenantes dès la conception du projet, cela facilitera énormément de points :

  • L’ensemble de l’entreprise comprendra les choix, et tout le monde se sentira engagé dans le projet.
  • Le cahier des charges sera complet, car les besoins actuels auront été bien cadrés. Ainsi que l’anticipation des besoins futurs. Plus la communication autour de ce projet sera générale, plus le recueil de données sera important.

La mise en place d’un outil de gestion est un projet à part entière. Ce qui demande alors des compétences de gestion de projet de la part des RH.

Ce que disent les RH utilisant un outil de gestion

→ Un gain de temps considérable

Ce qu’en disent les utilisateurs :

“…Ça fait quelques mois maintenant qu’on utilise un outil de gestion de congés et ça nous a aidés à gagner du temps et mieux s’organiser pour avoir plus de visibilité par rapport aux congés. Auparavant c’était un peu archaïque; avec  des SpreadSheet, Google Calendar, etc.”

“…Nous utilisons un outil RH mis en place en juin 2021. Nous y avons trouvé un gain de temps dans la récolte des infos RH et dans la préparation des éléments variables de paie. Aussi, nous y trouvons une base de données qui nous permet de suivre nos indicateurs RH. Outil performant et efficace, qui dispose également de modules comme la gestion des formations, des objectifs et performances, ou encore nos onboardings.”

→ Renforcement de la culture d’entreprise ainsi que de la marque employeur

Ce qu’en disent les utilisateurs :

“C’est un grand pas dans la digitalisation de nos processus RH, qui contribue à la création de notre marque employeur.”

“…Lorsque ces indicateurs RH sont bien maîtrisés, cela nous permet de connaître le climat social de l’entreprise et de prévoir les différentes stratégies.”

→ Une organisation plus simple et une transparence de l’information plus importante

Ce qu’en disent les utilisateurs :

“Cela facilite le recueil des informations personnelles et professionnelles et la paie.”

“Oui, j’en utilise un. Il m’a permis de partager de l’information avec la DIR et les opérationnels 👌”

“Effectivement, j’utilise des outils de gestion RH comme Odoo, Sagepaie pour la gestion des bases de données sur la gestion du personnel.”

*Étude réalisée en mars 2022, auprès de 30 professionnels RH

N’attendez plus pour sauter le pas, car comme un RH nous l’a si bien dit : “sans logiciel RH, cela serait impossible au quotidien !”. N’hésitez plus à commencer ce projet, car une fois commencé, votre vie professionnelle changera considérablement.

Aller plus loin :

La GPEC pour les nuls : Comment gérer les compétences sans s’emmêler les pinceaux ?

La GPEC pour les nuls : Comment gérer les compétences sans s’emmêler les pinceaux ?

Les responsables ressources humaines doivent s’adapter constamment aux mouvements de l’entreprise et de son environnement. Ainsi, votre entreprise doit par exemple actualiser en permanence les compétences de ses salariés. La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) devient alors un sujet à ne pas manquer. Pourtant, pour beaucoup cet acronyme reste souvent abstrait. Pour vous aider à y voir plus clair, cet article traite des différentes questions liées à la GPEC telle que : Quels impacts pour votre entreprise, quelles incidences sociales ? Quels outils et méthodes pour mettre en place une stratégie efficace ?

La GPEC, rappel des fondamentaux

Pour commencer, une rapide définition

La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) est un outil de gestion RH essentiel. Il permet à l’entreprise d’anticiper les évolutions socio-économiques, technologiques ou organisationnelles et d’adapter les compétences des salariés pour faire face à ces évolutions. 

Il s’agit d’une démarche importante pour la pérennité de l’entreprise. En effet, la GPEC répond à une question majeure : « comment m’assurer d’avoir les bonnes compétences au bon endroit et au bon moment pour déployer ma stratégie et atteindre mes objectifs ? »

Pour fonctionner efficacement, la GPEC doit donc obligatoirement prendre en compte tous les collaborateurs de votre entreprise. L’objectif est de fédérer toutes vos équipes autour de ce projet qui a pour finalité de motiver qui peut conduire à des changements considérables en interne.

salarié qui se questionne à propos de la GPEC
La GPEC, un outil qui éveille une multitude de questions.

La GPEC est-elle obligatoire ?

Bien qu’elle soit recommandée pour toutes les entreprises, quelle que soit leur taille. Cependant, la GPEC n’est pas obligatoire à tous. En effet, seules les entreprises de plus de 300 salariés (et les entreprises ou groupes de dimension communautaire employant au moins 150 salariés en France) sont dans l’obligation de mettre en place une GPEC. Ces entreprises ont le devoir d’engager des négociations à ce sujet au moins tous les 3 ans. De plus, tout salarié est concerné par les mesures mises en place à travers la GPEC.

Pour encourager malgré tout les entreprises de moins de 300 salariés à mettre en place la GPEC au sein de leurs équipes, un dispositif d’appui-conseil et une aide financière de l’État pour élaborer un plan de GPEC ont été mis en place. Ces dispositifs sont accessibles via les OPCO et les montants dépendent des différentes conventions collectives.

Tout savoir sur la GPEC

1. L’origine

La GPEC ne date pas d’hier. Son origine remonte aux années 80. Cet outil a été développé pour amortir le choc social des fermetures programmées des bassins miniers français. Il était question à l’époque de permettre les reconversions professionnelles des mineurs. Aujourd’hui, ce dispositif intervient dans la stratégie des entreprises et des modifications de leurs environnements économique, technologique, social et juridique.

2. Les enjeux de la GPEC

Humains : accompagnement et fidélisation

  • Adapter les emplois aux évolutions de l’environnement et à la stratégie de l’entreprise. En effet, il est important de prendre en considération l’évolution du marché, et des besoins de l’entreprise. La GPEC, en vous permettant de suivre les compétences avec finesse vous permet d’anticiper ces évolutions. Ainsi, vous pourrez répondre plus facilement aux demandes en ayant les bonnes personnes en interne.
  • Trouver de nouveaux leviers de fidélisation pour les collaborateurs de la structure. La fidélisation de vos collaborateurs est tout aussi importante que la fidélisation de vos clients. En effet, plus vos collaborateurs se sentiront engagés, plus ils seront productifs. Dynamiser et motiver les salariés par la valorisation de leurs compétences et par l’accompagnement de leurs projets professionnels est important pour l’entreprise. En effet, cela contribuera à créer un environnement propice à l’apprentissage et à l’expérimentation. De plus, une montée en compétences de certains de vos collaborateurs permet de stimuler et de motiver encore plus.
  • Favoriser la mobilité en interne. Rester au même poste plus de 5 ans, sans changements de responsabilité, ni de missions, nuit beaucoup à l’épanouissement du collaborateur. C’est pourquoi il est important d’écouter les besoins de ses salariés et d’agir en conséquence. Ainsi, avec une analyse fine des compétences et des métiers, il devient plus facile de proposer des mobilités et des mutations à vos équipes
  • Anticiper une problématique interne liée à la pyramide des âges. Il est important de prévenir les éventuels déséquilibres liés aux arrivées de nombreux jeunes salariés. De plus, la pyramide des âges peut aussi générer des conflits intergénérationnels. De ce fait, la GPEC va permettre de mettre en lumière les problèmes de pénurie de main-d’œuvre, d’encadrement, de dynamisme, de compétitivité,…Et les anticipera en trouvant une solution globale en amont.

Économiques

  • Affirmer la valeur ajoutée de l’entreprise sur le marché par l’évolution cohérente des métiers en interne. En effet, mettre en avant le potentiel des collaborateurs présent en interne permet de crédibiliser encore davantage l’image de l’entreprise. Il s’agit ici de mettre en avant l’expertise de la marque grâce à des collaborateurs en perpétuelle montée de compétences.
  • Développer l’activité économique sur le long terme par la sauvegarde d’une compétitivité importante. En effet, se montrer compétitif, à travers ses méthodes, tout comme ses produits/services permet de maintenir son activité.

Organisationnels

  • Assurer une meilleure organisation en interne et valoriser les conditions de travail dans la société. En effet, il est important que chaque salarié trouve sa place dans l’organigramme, tout en bénéficiant d’un encadrement de proximité. La GPEC permet de mieux clarifier l’organisation interne de l’entreprise et de positionner les bonnes ressources aux bons endroits, au bon moment.
  • Faciliter la transmission des savoirs et savoir-faire pour valoriser les compétences clés de l’entreprise. Cela va favoriser les échanges en interne entre différents collaborateurs, ainsi que les managers. En mettent en avant les expertises clés et en favorisant l’échange de connaissances, la GPEC facilite la création de nouvelles synergies, le partage de bonnes pratiques au sein de l’entreprise et la collaboration transversale entre les différentes équipes 
différents intervenants pour la mise en place de la GPEC

3. Les acteurs clés dans la mise en place d’une GPEC

À propos de l’acteur qui doit prendre l’initiative de ce projet, c’est l’entreprise.

Un accord de branche ou d’entreprise peut organiser les négociations obligatoires en déterminant les différents éléments : calendrier (au moins une fois tous les 4 ans), périodicité, thèmes et modalités de négociation. S’il n’existe pas un tel accord, la négociation doit avoir lieu tous les 3 ans. Les différents acteurs sont :

  • Les membres de la direction et l’équipe RH

Ces acteurs assurent le pilotage du projet. En effet c’est à eux de suivre le projet, de motiver et d’engager tous les collaborateurs autour de ce sujet.

  • Les managers et responsables de pôles

Quant aux managers, ils sont là pour la partie opérationnelle. C’est-à-dire qu’une fois qu’une stratégie est mise en place, ils ont pour mission de décliner les besoins opérationnels en ressources et de s’assurer du bon déploiement sur le terrain.

  • Les représentants du personnel

Les représentants du personnel sont présents lors de la négociation, donc avant que le projet soit validé. Ils cherchent à déterminer les mesures d’accompagnement à mettre en place.

  • Les collaborateurs

Il est important que les collaborateurs fassent partie intégrante du projet. En effet, la mise en place d’une GPEC est une démarche participative et globale de la structure. Il est donc nécessaire d’inclure toutes les parties prenantes pour ne pas avoir à faire face par la suite à des résistances concernant les évolutions.

4. Les freins au déploiement d’une GPEC

Malheureusement, nous constatons tout de même des freins. Nous en distinguons 3 qui sont récurrents, et assez bloquants lors de la mise en place d’une GPEC.

  • Avoir une vision trop ambitieuse

La plupart du temps, les entreprises, lorsqu’elles souhaitent mettre en place une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences, ont certaines attentes, certains objectifs. Pourtant, cela s’avère être souvent trop ambitieux, et donc difficilement applicable. Le temps manque parfois, et les objectifs ne sont pas assez adaptés aux réels besoins de l’entreprise. En conséquence, le projet n’aboutit pas, ou alors abouti mais n’est pas bénéfique car mal réalisé. Il est alors important de bien étudier ses besoins, et les moyens pour les satisfaire.

  • Désalignement des acteurs

On entend par là, un désaccord entre les différentes parties prenantes du projet. Comme vu ci-dessus, nombreux sont les acteurs, ce qui rend la cohésion plus dure. Les RH, et managers ont parfois tendance à mal s’aligner avec les besoins des collaborateurs, ce qui, par la suite, crée des résistances. Cela est naturel. Il est important de garder en tête que la mise en place d’une GPEC doit être acceptée par tous, tant par les managers que par les collaborateurs. En effet, le but principal est la bonne évolution de tous au sein d’un projet commun.

  • Manque des bons outils

Enfin, le 3e frein, qui survient de manière récurrente est le manque d’outils. Nombreuses sont les entreprises qui se développent, grandissent, mais continuent d’utiliser les mêmes outils qu’avant leur expansion. Par conséquent, un problème se pose : sans outils adéquats les objectifs ne pourront être atteints, la qualité ne suivra pas, et de ce fait, les données recueillies seront difficilement exploitables. 

Avoir les bons outils permet de donner un sens aux données, et ainsi de mieux encadrer et gérer les projets. La GPEC demande en effet d’être précis et rigoureux sur l’exploitation des données, pour mieux mesurer les résultats ensuite.

Quelques exemples d’outils à utiliser par les équipes RH :

  • Référentiel d’emplois et de compétences
  • Elaboration de fiches emplois
  • Cartographie des compétences disponibles
  • Identification de passerelles de mobilité
5 étapes pour mettre en place la GPEC

Une mise en place en 5 étapes

1. Cartographier les emplois et les compétences et cadrer le processus de GPEC.

Une fois que les objectifs stratégiques de la GPEC ont été fixés, en lien avec la stratégie globale de l’entreprise, il est important de dresser la liste des postes occupés et le référentiel des compétences disponibles. Faire un état des lieux permet de savoir où l’on se situe et permet de préparer le déploiement opérationnel de la GPEC.

Il est alors important de cadrer les différents éléments : 

  • Comment les compétences seront-elles évaluées ? Combien de niveaux comportera la grille d’évaluation ? Qui seront les évaluateurs ? Seront-ils formés ?
  • Comment est formalisé le référentiel ? Comment sont formalisées les fiches de postes ? Ces éléments sont-ils communiqués à tous les collaborateurs ? 
  • Cette formalisation se fait-elle en interne ou avec le soutien d’un consultant extérieur ? S’il y a une intervention extérieure, quel est le cahier des charges ? 
  • Quels sont les outils utilisés pour la gestion de la GPEC ? Quelle visualisation sera possible ? Comment les compétences seront-elles évaluées ? À quelle fréquence ?
  • Qui sera chargé de piloter le projet de GPEC et quelle latitude est-ce qu’il/elle aura dans l’organisation ? 

2. Identifier les écarts entre l’existant et les besoins.

Une fois que la première étape d’état des lieux est terminée, il est temps d’identifier quels sont les écarts entre les besoins de l’entreprise pour atteindre ses objectifs et la situation actuelle. Cette étape primordiale permettra de définir un plan d’actions précis.

Attention, il est indispensable d’avoir collecté une quantité significative de données pour pouvoir mener une étude apportant des résultats fiables et exploitables. 

3. Déterminer un plan d’action à court et moyen terme

Une fois que la situation actuelle a été étudiée, la mise en place d’un plan d’action est primordiale. Il est alors important de penser à court et moyen terme, car ce genre de projet ne porte ses fruits que s’il est construit dans la durée. Le plan d’action mis en place doit intégrer différents leviers d’action RH : Evaluation professionnelle, actions de formations, recrutement externe et mobilité interne,…

4. Mettre en place les actions choisies

Une fois que les actions ont été mises en place, il est nécessaire de les déployer. Ainsi les RH ont pour mission de faire connaître à tous ce qui va être mis en place, et superviser le bon déroulement du projet. Il est important que tout le monde accepte, et comprenne ce qui a été choisi. Ainsi, la démarche GPEC pourra être déployée à travers l’entreprise.

La conduite du changement nous apprend qu’il est alors important d’identifier clairement le rôle de chacune des parties prenantes dans le déploiement des actions, mais également de soigner la communication et la sensibilisation de tous les acteurs. Il peut notamment être intéressant de mettre en place des phases “pilotes” pour tester les nouveaux dispositifs puis s’appuyer sur la réussite de ces pilotes pour déployer le plan à plus grande échelle.

5. Mesurer les résultats

Cette étape est tout aussi importante que les autres, analyser les résultats permet de réajuster ce qui n’a pas bien fonctionné, ou au contraire de mettre l’accent sur ce qui a bien fonctionné. Et le KPI à prendre en considération est le retour sur investissement (ROI). Dresser un tableau de résultats en mesurant le ROI reflétera alors la réussite ou non de la mise en place d’une gestion prévisionnelle des ressources humaines.

En définitive, la GPEC n’est pas une affaire simple. Mais avec les bons moyens, la bonne méthode adaptée à votre entreprise et la bonne communication, elle ne peut qu’être bénéfique pour un développement pérenne de vos équipes et de votre activité. Alors n’attendez pas d’y être forcé pour penser à la GPEC, anticipez, et agissez.

De la GPEC à la GEPP

À la suite de la réforme du Code du travail marquée par les Ordonnances Macron de 2017, certains changements ont été mis en place dans le cadre juridique. L’un d’eux concerne le remplacement de la GPEC par la Gestion des Emploi et Parcours Professionnels – également appelée GEPP. 

Par rapport à la GPEC, la GEPP ne se limite pas uniquement à anticiper les évolutions futures. En effet, son objectif est de mettre en place une stratégie de l’emploi sur le long terme en accompagnant le changement de façon dynamique. Elle vise à replacer l’humain au cœur de la gestion des ressources humaines.

Voici les principaux changements :

  • Tout d’abord l’intégration de la notion de “parcours professionnel”. La formation professionnelle a été remplacée par la notion de formation continue et n’est plus obligatoire.
  • Ensuite, la reconnaissance de la transition écologique est définie comme un facteur de changement systémique auquel les entreprises doivent s’adapter.
  • Enfin, la périodicité de négociation peut être fixée par les partenaires sociaux à condition de ne pas excéder un délai de 4 ans.

La GEPP reste obligatoire pour les entreprises d’au moins 300 salariés et les entreprises ou groupes de dimension communautaire employant au moins 150 salariés en France. La GPEC ne disparaît pas complètement et reste toutefois favorisée dans certains domaines d’activité.

Aller plus loin :

La “Grande Démission”, quand les entreprises récoltent les raisins de la colère. 

La “Grande Démission”, quand les entreprises récoltent les raisins de la colère. 

La crise sanitaire, l’évolution des métiers ou encore l’arrivée de nouvelles générations sur le marché du travail bouscule les codes et provoque une vague de désengagement et de démissions. Initiée aux Etats-Unis, La Grande Démission, est un mouvement qui atteint aujourd’hui la France et inquiète de nombreux professionnels. Pour faire face à cette crise et à la guerre des talents qui s’annonce, les organisations doivent réagir avec ambition et finesse. 

Qu’est-ce que la grande démission ? 

Caractérisé par une vague de départs ainsi que par des difficultés à recruter, observé depuis plusieurs mois aux Etats-Unis. Le mouvement de la Grande Démission (“Great Resignation” ou encore “Big Quit”) commence à s’observer en Europe et en France. À la différence du marché Américain qui a vu le nombre de démissions atteindre 3% de la population active en août 2021, le marché du travail français est mieux protégé. Notamment légalement, ce qui a freiné le développement de cette vague et l’explosion des mobilités

Pourtant, aujourd’hui plusieurs indicateurs concordent : le nombre de ruptures conventionnelles est en augmentation de près de 8% en France tandis que le nombre de création d’entreprises n’a jamais été aussi haut en 2021. En parallèle, 80% des PME sont déjà confrontées à des difficultés de recrutement. Un chiffre confirmé par l’ANDRH qui indique que 80% de ses membres sont confrontés à une pénurie de main d’oeuvre.

Ces chiffres sont d’autant plus problématiques que le chômage diminue. Cela confirme que l’offre reste plus importante que la demande. Ce mouvement touche indifféremment tous les domaines : tant le secteur médical et les chercheurs que le secteur des nouvelles technologies ou encore que des secteurs techniques où plus de 100 métiers sont qualifiés de “en tension”. 

Un mouvement aux multiples racines 

Il serait trop simpliste de résumer les origines de ce mouvement à un simple caprice générationnel ou à la seule manifestation de la crise sanitaire. En effet, la grande démission est le résultat de plusieurs phénomènes qui se répondent et s’amplifient mutuellement. 

nouvelles préoccupations sociales et sociétales

Des préoccupations sociales et sociétales qui évoluent

Nous nous préoccupons de plus en plus du sens et de l’impact de notre travail, de l’influence de ce dernier sur notre équilibre de vie. Mais aussi de l’engagement environnemental des entreprises. On voit par exemple que socialement parlant, la considération de ce qu’est un “bon job” a évolué : il ne s’agit plus tant de chercher un salaire élevé ou une carrière dans un grand groupe que de l’équilibre, de l’épanouissement ou encore de l’impact social.

La dénonciation des “bullshit-jobs”, notion popularisée par David Graeber. Ou encore le fait que 20% des cadres ne souhaitent plus être managers, sont d’autres indicateurs de l’évolution des mentalités. Cette évolution est particulièrement forte chez les jeunes diplômés. Comme en témoigne récemment le succès du documentaire Rupture(s) primé à Cannes ou encore l’émergence du compte “Balance ta start-up”, et explique en partie le mouvement de la grande démission. 

La société a évolué plus rapidement que les organisations. Et ce décalage pousse beaucoup de salariés à essayer une autre voie.

La crise sanitaire en catalyseur géant

Parallèlement, ce mouvement a été accéléré par les confinements successifs. En effet, les longues périodes d’isolement ont donné le temps nécessaire pour mener à bien des réflexions personnelles. Mais aussi à engager des projets professionnels (formation, reconversion, freelancing…). La grande démission s’explique ainsi également par l’accouchement de bon nombre de ces projets. 

De la même manière, les confinements ont également accéléré le développement du télétravail et des outils collaboratifs à distance. Ils viennent alors bousculer le paradigme du travail au bureau. En conséquence, l’univers des possibles s’est élargi pour les salariés et l’exode des grandes villes s’est accéléré. Catalysant encore les mouvements de mobilité. 

L’évolution des métiers et la pénurie des talents

Enfin, il est intéressant de noter que les évolutions des métiers (montée en puissance de l’automatisation et de l’intelligence artificielle) ainsi que le retard de la formation professionnelle et des nombreuses filiales qui peinent à fournir assez de profils qualifiés, contribuent largement à la pénurie des talents et à l’inversion d’un rapport de force dans l’entreprise. En effet, les employés apportant la plus forte valeur ajoutée (qu’ils soient diplômés ou non) ont un levier qui leur permet de s’affranchir du lien classique de tutelle/subordination avec une entreprise. 

Ce dernier constat explique notamment l’augmentation du nombre de freelances, d’autant plus que les métiers se globalisent. En effet, de plus en plus d’entreprises américaines viennent chasser leurs meilleurs talents en Europe. Bousculant alors le marché du travail en proposant des rémunérations bien plus attractives. Cela contribue à accentuer la guerre de talents et accélérer les mobilités. 

La Grande Démission peut-elle être affrontée ?

Les organisations en question pour faire face à la crise en devenir

Comme nous l’avons vu, les entreprises ne sont pas les seules responsables de la crise qui s’annonce. On pourrait reprocher à certaines organisations d’avoir fait l’autruche et refusé de voir les chiffres annonciateurs. Comme la montée continue de l’absentéisme depuis 2016, mais l’essentiel est surtout d’agir face au mouvement actuel. Avec près de 79% des salariés qui sont activement désengagés, on peut parler d’une véritable crise du désengagement dans l’entreprise. Cette crise appelle à des mesures organisationnelles fortes et parfois difficiles. En effet, comme le précise François Meuleman, “les causes de l’absentéisme sont souvent plus dérangeantes pour l’entreprise que pour les salariés”. 

L’enjeu pour les entreprises est de prendre acte de l’évolution du contrat tacite qui les lie à leurs salariés. Aujourd’hui, proposer un métier et une rémunération ne suffit plus. Le paradigme de l’emploi à vie s’est effondré avec la mondialisation et doit être remplacé par celui de l’employabilité à vie. Dis autrement, c’est en assurant l’employabilité des salariés à long terme que les organisations réussiront à engager leurs équipes dans la durée. 

Ce changement de paradigme implique d’opter pour une vision plus systémique de l’entreprise. 

  • il ne suffit pas de corriger le tir à coups de coachings ponctuels. Mais de questionner les problèmes organisationnels et relationnels ;
  • l’organisation doit être capable d’affronter des crises et d’absorber les phases de stress sans transporter (voir amplifier) la tension et le stress vers ses salariés ;
  • les entreprises doivent devenir plus apprenantes. C’est-à-dire non pas former leurs équipes, mais gagner en plasticité pour s’adapter plus rapidement aux évolutions du monde du travail. 

Quelles pistes concrètes pour affronter la grande démission ? 

Dès lors, quelles actions mettre en place ? À la fois pour conserver ses talents mais aussi attirer de nouvelles recrues et les former. 

  • Redonner du sens. En effet, la crise du sens est à la racine du désengagement de nombreux salariés. Cela se joue tant au niveau de l’entreprise (sa mission, son impact social et sociétal) qu’au niveau du salarié (ses missions au quotidien, sa place dans l’organisation, son importance).
  • Considérer et personnaliser. Plus que jamais, les salariés accordent une importance grandissante à leur santé mentale et leur équilibre physique. Cela oblige les entreprises à affiner leurs processus managériaux pour valoriser et écouter davantage. Il est aussi nécessaire de faire preuve de flexibilité et de personnalisation : là où le télétravail sera synonyme de bien-être chez certains, il peut également créer de l’isolement chez d’autres. D’où l’importance d’apporter des réponses adaptées et flexibles. 
  • Développer les compétences. Près de 68% des salariés se considèrent comme prêt à se former activement. L’idée de la formation tout au long de la vie est de plus en plus répandue, et comme nous l’avons vu récemment, l’évolution des métiers doit pousser les entreprises à investir drastiquement dans la formation. Comme le disait Abraham Lincoln : « Si vous trouvez que l’éducation coûte trop cher, essayez l’ignorance ! ».
  • Valoriser la loyauté. Cela peut se faire de différentes manières, tant financièrement que professionnellement, toujours est-il que reconnaître que l’engagement d’un salarié dans la durée est précieuse pour l’entreprise est un excellent moyen de fidéliser dans la durée. 
  • Capitaliser sur les connaissances. Dans un monde où la masse salariale est de plus en plus liquide et où les mobilités sont la norme, la gestion de la connaissance devient un véritable atout dans une organisation. 

Faciliter les départs. Le coût des pertes de productivité peut être dramatique pour une entreprise, de nombreux experts s’accordent sur le fait qu’un départ rapide est moins nocif qu’un présentéisme de longue durée dans l’organisation.

Aller plus loin :

Plus on regarde le parcours de formation, moins on regarde l’apprenant

Plus on regarde le parcours de formation, moins on regarde l’apprenant

La crise sanitaire a bouleversé le monde de la formation. Et accéléré une tendance de fond qui grandit depuis plusieurs années : digitalisation accélérée, innovations pédagogiques, et réflexions sur les outils utilisés. La notion de parcours de formation a pris place sur le devant de la scène. On pourrait s’imaginer que ce soit pour le meilleur. Pourtant cette considération s’accompagne souvent d’une certaine gadgétisation : en se concentrant de plus en plus sur les outils, les méthodes, la philosophie d’apprentissage ou encore les étapes d’évolution, on oublie de considérer l’apprenant. Paradoxalement, en se concentrant sur les moyens, on perd de vue l’acteur principal de tout parcours de formation. 

Si la notion de parcours de formation, ou encore learning journey est de plus en plus en vogue…

Face à la montée de l’obsolescence des compétences et l’accélération de l’évolution des métiers, la notion de “formation tout au long de la vie” s’est largement imposée. Avec elle, le développement des compétences s’insère de plus en plus dans les parcours professionnels. On ne parle plus de “formation initiale” mais de “parcours de formation”.

Cette évolution des mentalités s’accompagne d’une évolution des technologies et des outils. En effet, des innovations comme l’adaptative learning, le micro-learning ou encore la pluralité des contenus proposés permettent de personnaliser l’apprentissage et de le segmenter pour le rendre plus progressif et donc plus efficace

Ces innovations technologiques – qui s’accompagnent souvent de réflexions de fond sur la pédagogie – sont particulièrement importantes. Elles contribuent à bouleverser l’image de la formation professionnelle, particulièrement écornée par des pratiques archaïques qui persistaient. On assiste par exemple au développement de pédagogies ascendantes, d’une meilleure prise en compte du rythme d’apprentissage, ou encore d’une mise en valeur de nombreux fondamentaux de la pédagogie

Tous ces éléments contribuent à structurer une réflexion de fond pour de nombreux acteurs sur la learning journey, c’est à dire le parcours de formation. Ainsi, maintenant, la formation doit s’inscrire dans un temps long. À travers un parcours individualisé et intelligent qui s’adapte à l’apprenant. En principe, tout va bien dans le meilleur des mondes. 

Parcours de formation pour apprenant
À la recherche de l’apprenant

… Pourtant, paradoxalement, la formation nous éloigne de l’apprenant :

En effet, à trop techniciser notre approche de la formation, on risque d’essayer de rationaliser l’irrationnel. Toutes les techniques du monde, tous les outils, toutes les méthodes, aussi rassurantes soient-elles, auront toujours une efficacité limitée face à la complexité de l’esprit humain.  

En effet, et n’en déplaise à tous les aficionados des algorithmes, former quelqu’un c’est le transformer. Parfois profondément, dans ses convictions, ses schémas mentaux et ses projections du monde. Cette transformation peut être facilitée et accélérée par des outils et des techniques. Mais seulement si l’apprenant reste au cœur du sujet. Dis autrement, beaucoup d’innovations facilitent quantitativement la formation de masse sans améliorer qualitativement les parcours de formation individuels. 

Aujourd’hui, trop de responsables formation se laissent séduire par des technologies et des innovations qui font oublier la complexité de l’apprentissage. La gamification est particulièrement séduisante parce qu’elle donne l’illusion d’une réponse simple : motiver les apprenants par le jeu. Pourtant, beaucoup de professionnels en reviennent : en effet, si on apprend mieux en amusant, on n’apprend pas parce qu’on s’amuse. 

Cette inversion lexicale peut faire sourire. C’est pourtant l’erreur fondamentale que font tous ceux qui placent le parcours d’apprentissage avant l’apprenant. En se concentrant sur les moyens de l’apprentissage, on part du principe que la volonté de formation est déjà présente. Ou pire que le parcours permet de s’abstraire de la volonté d’apprentissage. “Pas la peine qu’ils aient envie d’apprendre, de toute façon ils apprendront sans s’en rendre compte”. 

De la même manière, les différentes techniques de nudge sont attractives. Car elles facilitent le passage à l’action des apprenants en mettant de côté la complexe question de la motivation intrinsèque. Pourtant elles ont également leurs limites. Une fois l’effet du nudge dissipé, la motivation retombe comme un soufflet et la supercherie est démasquée. 

Ainsi, ce culte des techniques et de la personnalisation du parcours de formation nous fait oublier que même l’expérience la plus personnalisée, la plus innovante du monde n’aboutira nulle part si l’apprenant n’est pas profondément convaincu de l’intérêt de sa formation. Et surtout ne sont pas prêt à remettre en question ses savoirs et sa vision du monde. 

Plutôt que la “learning journey”, se concentrer sur la “learning will

Loin de moi l’idée de réfuter tous les progrès qui ont été faits ou de prôner un retour aux parcours de formation “à l’ancienne”. Cependant toutes les innovations récentes verront leur efficacité maximisée. Ainsi elles pourront s’inscrire dans la durée. Mais seulement si elles servent l’apprenant et le projet d’apprentissage et non le formateur ou le responsable formation. 

Cette transition implique un recentrement sur le sujet principal de la formation. Mais implique également de reconsidérer la temporalité des formations. En effet, la notion même de “learning journey” est problématique. Car elle suppose toujours une rupture entre des moments d’apprentissage et des moments de non-apprentissage. Penser qu’il existe un parcours de formation suppose qu’en dehors de ce parcours, on n’apprend pas. 

Or il est prouvé depuis longtemps que les phases d’application, de pause entre les sessions de formation, sont tout autant des phases d’apprentissage. C’est notamment illustré à travers la “phase réflexive” mise en avant dans le dispositif d’AFEST. Ou encore les exercices d’expérimentation demandés par de nombreux coachs entre deux séances. 

Ainsi, il est important de dépasser cette notion de parcours. Car elle enferme la formation dans un cadre théorique et freine l’apprentissage. En effet, instillant cette notion de parcours chez l’apprenant, on lui fait perdre conscience du travail continu. Cela passe par : intégration, reformulation et appropriation de nouveaux concepts, méthodes ou savoir-faire.

Pour que la formation soit encore plus efficace, le parcours de formation doit se confondre avec la carrière et le parcours personnel de vie des apprenants. Plutôt que de parler de formation tout au long de la vie, il faudrait enfin considérer que la vie est une formation perpétuelle et donner aux apprenants la pleine conscience du mouvement permanent d’apprentissage dans lequel ils s’inscrivent
Voilà pourquoi la volonté d’apprentissage devient un élément structurant de la réussite d’un projet de formation. C’est le véritable moteur qui permet à l’apprenant de se mobiliser, de s’investir, de remettre en question ses modes de pensée et d’accepter d’être mis en difficulté. Les technologies et techniques pédagogiques peuvent alors être mises au service de cette volonté d’apprentissage, pour l’augmenter, l’accélérer, la faciliter.

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5 minutes pour comprendre et réussir ses feedbacks

5 minutes pour comprendre et réussir ses feedbacks

Les feedbacks internes sont une préoccupation stratégique pour les RH, les managers mais également la direction. Ils sont importants durant toute la durée de vie du collaborateur au sein de l’entreprise, et cela atteste généralement d’une bonne ou mauvaise QVT. Les feedbacks peuvent booster l’engagement de vos équipes, tout comme le diminuer drastiquement. Nous constatons qu’énormément de managers ne savent pas comment construire des feedbacks. Et cela peut avoir de lourdes conséquences. 

C’est pourquoi il est nécessaire de connaître l’importance des feedbacks et de se former à en faire. Savoir comment et quand les formuler va permettre d’éviter les résultats négatifs. Ainsi, la mise en place sera la plus optimale possible.

 

À quoi ressemble un bon feedback ?

1. Positif, négatif, constructif : toutes les facettes du feedback

Il est important de différencier les différents types de feedback et les conséquences qu’ils peuvent avoir. Un feedback négatif peut avoir des effets problématiques mais peut devenir constructif s’il est bien formulé. En effet, apporter des retours, pas toujours positifs, à ses collaborateurs est nécessaire, car cela lui permettra de mieux comprendre leurs erreurs, ou leur manque d’évolution.

Cependant, il reste évidemment primordial de faire savoir à son collaborateur lorsque l’on pense du bien de lui, de son travail,… Ne pas hésiter à mettre en avant des aspects positifs que vous pouvez voir au sein de votre équipe est donc important. Il y a une corrélation directe entre vos bons retours et la motivation ainsi que l’engagement que le salarié pourrait avoir.

Ainsi, les feedback pertinents sont souvent construits autour de 2 axes majeurs : l’attention donnée au feedback et l’objectif de la rétroaction. Lorsque l’on fait un feedback il est essentiel de faire attention à toujours être constructif. Car sans ça le feedback risquera d’être mal perçu. Dans ce sens, tout feedback est lié à un objectif spécifique d’amélioration. Le fond ainsi que la forme doivent être soignés pour maximiser les chances de bonne compréhension.

2. Un bon feedback ne s’improvise pas et doit être structuré

Construire un bon feedback n’est pas simple, suivre une structure prédéfinie permet de faciliter la construction de feedbacks efficaces et constructifs. Plusieurs structures peuvent exister, nous vous proposons ici un enchaînement de 3 étapes qui fonctionne dans la majorité des cas :

1er temps : Mettre en avant les points positifs

Il est important de faire part des aspects positifs au collaborateur, le féliciter, l’encourager, et lui montrer que son travail à de la valeur pour vous. Instaurer un climat de confiance va mettre à l’aise la personne qui reçoit le feedback. L’objectif est d’être dans une posture de bienveillance et de construction, pour apporter des retours efficaces et pertinents. Attention néanmoins à ne pas gonfler le positif et à toujours rester sincère, rien de mieux qu’un feedback positif forcé pour créer de la méfiance.

2e temps : Expliquer les points d’amélioration

On arrive alors au moment où il ne faut plus féliciter, mais plutôt améliorer. Cette étape demande beaucoup de recul et de prise de hauteur pour être bien menée. En effet, il est important de bien faire comprendre au collaborateur ses erreurs tout en lui montrant les axes d’amélioration.

Ce temps ne doit pas être trop éloigné du sujet que vous traitez car il est important que le collaborateur puisse avoir le projet en tête pour savoir qu’il peut encore se corriger. En effet, si votre feedback intervient des semaines après la réalisation du projet, il sera flou. Le collaborateur doit avoir pleinement conscience de ce qu’il a réalisé, pour pouvoir réagir de manière concrète et pertinente lors de votre feedback. 

D’un autre côté, il est important de présenter le feedback comme un axe d’optimisation et non comme un jugement définitif. On a souvent tendance à pointer du doigt lorsqu’une chose a été mal faite. Cependant, il est primordial d’apporter de la valeur à vos retours. C’est-à-dire bannir les jugements tel que “Tu n’es pas organisé”, ce qui peut être reçu comme une critique. Il est préférable de dire “Si tu t’organisais de telle manière, tu gagnerais beaucoup plus de temps”. Ainsi, vous expliquez concrètement le point d’amélioration, sans y ajouter du négatif.

3e temps : La quête de la solution

Nous arrivons à l’étape clé. Si vous oubliez “la quête de la solution” tout votre travail en amont ne sert à rien. Faire un retour est une chose, mais résoudre ce qui n’allait pas, en amenant une solution, est la véritable finalité. En revanche, la manière d’apporter cette solution doit être précise et travaillée. Donner la/les solution(s) directement à votre collaborateur, n’est pas assez constructif. En effet, il vous faut plutôt co-construire la solution. Essayez de faire trouver la solution à votre collaborateur en le guidant, en lui suggérant des pistes, mais sans jamais le faire à sa place. Cela lui permettra de prendre en compte l’erreur, de l’intégrer et de la résoudre. Ce processus est d’autant plus bénéfique qu’à l’avenir, il trouvera la solution seul avant même que vous ne le guidiez. 

Mais, comment accompagner ses collaborateurs à trouver leurs propres solutions ? En leur posant la question suivante par exemple : “qu’est-ce que tu aurais pu faire différemment ?”. La réflexion sera alors naturelle. 

L’essentiel ici est que le manager trouve le moyen de faire naître une solution sans donner la sienne. Il est important de cultiver la curiosité et la prise d’initiative chez votre collaborateur. Ainsi, le droit à l’erreur apparaît, certes vos équipes vont va sûrement se tromper, mais pour mieux apprendre ensuite.

équipe soudée grâce à une culture du feedback réussie

Le feedback doit s’inscrire dans une culture globale

1. Une culture du feedback : c’est quoi ?

La culture du feedback est un outil de développement individuel et collectif mais aussi d’amélioration de la performance. Cela va permettre d’alimenter et d’entretenir une relation d’échange entre les collaborateurs, les managers, les RH, et toutes parties prenantes concernés par les échanges. La culture du feedback comporte de nombreux avantages : 

  • Évaluer et prendre conscience du ressenti des collaborateurs tout au long de leur parcours au sein de l’entreprise.
  • Renforcer la relation de confiance entre le collaborateur et son manager. Cela va permettre de fluidifier les échanges et d’ajuster en continu les pratiques et comportements.
  • Gagner de l’assurance, le collaborateur aura plus confiance en ce qu’il fait.
  • Accroître le développement et la collaboration entre les membres d’équipe.
  • Fidéliser et engager des équipes. En effet, les collaborateurs seront plus engagés dans une organisation qui développe leur employabilité et leurs compétences.

2. Comment construire une bonne culture du feedback ?

À présent, comment mettre en place cette culture du feedback ? Y a-t-il une recette déjà toute faite ? La réponse est non malheureusement. En effet, la méthode à utiliser pour mettre en place cette culture est propre à chaque entreprise. Aucune structure n’est identique, aucune équipe n’agit de la même manière. 

Néanmoins, de nombreux points peuvent être mis en place pour pouvoir instaurer cette culture du feedback. 

Tout l’enjeu est de former les managers pour qu’ils soient en mesure de donner des feedbacks à chaud, tout en utilisant les bons mots, le bon ton, les bons arguments et la bonne structure :

  • Faire des feedbacks régulièrement pour garder en tête le sujet sur lequel le feedback porte. 
  • Éviter le stress, en effet les feedbacks riment trop souvent avec angoisse. Ainsi les réaliser de manière plus fréquente transforme cela en une habitude et un exercice plus agréable. 
  • Former les managers à faire de bons feedbacks, tant dans le fond que la forme.
  • S’appuyer sur des ambassadeurs et s’assurer que tout le monde s’approprie le sujet pour que ça devienne une vraie culture et pas juste une lubie de la direction.

Cependant, attention à ne pas oublier que certains managers, par peur de ne pas parvenir à faire de bons feedbacks, n’en font pas, ou en font de manière trop superficielle. Nous pouvons constater que faire un feedback est difficile pour certains managers car il y a justement beaucoup de choses à prendre en compte. Ainsi, il est important de dépasser cela, et d’oser, car sans ça, les relations risquent de se dégrader.

Les limites de l’exercice : on ne résout pas tout avec des feedbacks

En effet, bien qu’on ait suivi tous les conseils énoncés ci-dessus, il y a des points de vigilance à prendre en compte qui peuvent mener à des feedback contre productifs dans certains cas. 

Nous allons en détailler 3, qui soulèvent différents problèmes. Tel que l’aspect subjectif du feedback, le fait que cela puisse brider la prise d’initiative, et enfin, que dans certains cas cela amène à soulever des lacunes chez le collaborateur.

1. L’aspect subjectif du feedback peut être contre productif

En effet, le manque de recul ne vient pas seulement du collaborateur, mais peut également venir du manager. En effet, un feedback reflète forcément, au moins en partie, l’opinion personnelle de celui qui le formule. Bien évidemment ce n’est pas l’objectif, mais tout feedback est influencé par le vécu du manager, son expérience, ses opinions,.. Cela va varier d’un sujet à un autre mais de manière générale, plus le sujet traitera de l’humain, plus l’investissement personnel sera fort. Il y aura forcément de la subjectivité et il est difficile de la dépasser. Ce que vous jugez bon ou mauvais, peut être jugé différemment par une autre personne. 

La solution est simple : il faut que le manager se rende compte qu’il est influencé par sa subjectivité, et il faudrait potentiellement expliquer en quoi le retour est tiré d’une expérience personnelle au collaborateur. S’ajoute à cela, l’importance de la formulation. En effet, le manager devra davantage formuler son retour comme un conseil plutôt que comme un avis tranché.

Attention, il peut parfois être mieux de s’abstenir de faire un feedback. Pourquoi ? Notamment si l’on est pleinement conscient que le feedback que l’on va apporter est beaucoup trop influencé. Dans ce cas, prendre conscience de sa subjectivité – et même l’exprimer – peut permettre d’éviter des faire des feedbacks non pertinents et contre productifs.

2. Un mauvais feedback peut restreindre l’esprit d’initiative du collaborateur

Il est nécessaire de peser ses mots et de savoir comment faire passer son message au collaborateur. Pourquoi ? Car le manager peut rapidement être perçu comme “celui qui sait” et donc le collaborateur n’osera plus se lancer par peur d’être face à un mur par la suite. Il est important de laisser le collaborateur se rendre compte de ses erreurs, et de pouvoir y réfléchir pour ensuite proposer lui-même des solutions sans brider son esprit d’initiative. Un cadre de travail trop strict, qui bride la liberté d’entreprendre peut mener à une démotivation. Chaque manager a un rôle de gestion et de cadrage, mais il faut également faire confiance à ses collaborateurs, au risque qu’ils se trompent. 

Il est ici primordial de garder en tête l’objectif du feedback : faire évoluer le collaborateur, et non l’enfermer dans des pratiques. Instaurer une culture du feedback signifie collaborer encore davantage avec ses équipes. C’est en tirant du positif que l’on obtient du positif. Alors, lors de vos feedbacks n’hésitez pas à laisser votre collaborateur s’exprimer. Avec le temps vous verrez que vos feedbacks seront de plus en plus collaboratifs et constructifs. 

3. Les feedbacks ont tendance à converger vers des compétences que le collaborateur n’a pas

On observe souvent la dérive suivante : certains managers ont tendance profiter des moments de feedback pour régler leurs comptes. C’est-à-dire qu’ils profitent de cet échange pour appuyer le fait que le collaborateur n’a pas telle ou telle compétence sans proposer de solution. Mais pourquoi le lui faire simplement remarquer plutôt que lui proposer de se former et de s’améliorer ? Et justement, le pousser à les développer encore plus. Selon plusieurs études, le cerveau, s’il est en perpétuel apprentissage, peut facilement monter en compétences. C’est donc l’objectif ici, pousser le collaborateur à développer encore plus ses compétences et prendre de l’ampleur. 

Ainsi, en tant que manager, il est important que vous fournissiez des conseils. Il faut que le collaborateur, suite à votre feedback, ressorte plus motivé que jamais pour en apprendre encore plus et exceller dans son domaine. Mais pour cela, il ne faut pas le rabaisser, mais plutôt le guider vers des axes d’amélioration.

Par définition, le feedback est un outil managérial excellent, mais à manier avec précaution. Cela peut être très bénéfique tant pour le manager que le collaborateur, néanmoins, il faut le maîtriser. 

La chose la plus importante, à garder en tête, est l’objectif de ce dernier : faire évoluer vos collaborateurs.

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