Par manque de moyens, les PME et ETI peinent à digitaliser leurs outils RH

Par manque de moyens, les PME et ETI peinent à digitaliser leurs outils RH

Alors que la digitalisation des entreprises s’accélère, de nombreux services s’équipent en outils de gestion et d’automatisation. Les services RH ne font pas exception à la règle et l’offre de logiciels et outils RH est aujourd’hui pléthorique.

Pourtant, les besoins ont considérablement évolué en 2020 alors que le télétravail s’est généralisé et que de nombreuses entreprises ont vu leur organisation évoluer. Dès lors, la question de l’alignement entre les besoins des entreprises et l’offre existante se pose. Les résultats de notre étude sur le sujet montrent que les RH de PME et ETI peinent à moderniser leurs outils, notamment par manque de budget mais aussi car les solutions ne sont pas toujours adaptées. 

51% des entreprises de moins de 500 salariés ne disposent pas d’un Système d’Information Ressources Humaines (SIRH)

Ce chiffre s’explique notamment par une inadéquation entre les solutions proposées et les besoins de ces petites entreprises. En effet, il apparaît que 48% des PME et ETI ne sont pas satisfaites de leur SIRH. Les raisons évoquées pour ce manque de satisfaction sont la complexité d’utilisation et de mise en place (75%), le prix trop élevé (60%) ou le manque de personnalisation (50%). Ainsi, alors que le SIRH apparaissait comme étant la solution de référence et un idéal vers lequel tendre, les évolutions récentes du secteur remettent en cause cette hégémonie. 

Par ailleurs, on remarque au travers de nos interviews que le terme même de “Système d’information RH” peut faire peur. Il peut faire penser à des suites logicielles RH lourdes, peu agiles, et bien trop coûteuses pour des équipes RH. Ces équipes ont, en général, un besoin précis pour ce qui est de la digitalisation de leurs processus RH. Si la notion même de SIRH s’est imposée dans les consciences, il est associé, pour les entreprises à taille humaine, à ce qu’il faut éviter afin de ne pas tomber dans le piège de logiciels kafkaïens ne permettant pas d’optimiser ses processus RH.

Le prix est un enjeu important dans le choix de ses logiciels RH

Si l’on se concentre sur les PME et ETI, on constate que le principal frein à l’adoption d’un nouvel outil RH est le prix. Pour 78% des RH de PME et ETI (vs 48% pour les grands groupes), loin devant les difficultés opérationnelles liées à la mise en place (40%). En parallèle, et même si le prix est le principal frein à l’adoption d’un nouvel outil pour les ressources humaines, le principal facteur différenciant dans la durée est le service client personnalisé et le support métier pour 75% des décideurs. Ce chiffre montre l’importance de l’accompagnement et la particularité des PME et ETI. 

Les fonctions RH dans des structures de moins de 1000 collaborateurs tendent à devenir de plus en plus stratégique. La logique de création de valeur se substitue à la logique administrative qui prévalait autrefois dans ces sociétés. Ainsi, l’accompagnement a pour objectif de permettre à l’entreprise de tirer un maximum de bénéfices de son SIRH / logiciel RH, notamment à l’aune de ses processus internes, sa culture d’entreprise, où le type de population que l’on retrouve dans l’entreprise. 

Ce constat s’oppose au fait que de nombreux SIRH sont particulièrement onéreux (ce sont souvent des suites complètes qui profitent d’une situation d’hégémonie depuis plusieurs années) et très standardisés. On constate qu’une nouvelle génération d’utilisateurs est en train de monter sur le devant de la scène, des professionnels des ressources humaines qui ne souhaitent plus se faire dicter leur usage par un outil, mais à l’inverse cherchent des outils RH personnalisables et personnalisés. L’usage doit prévaloir à ce que propose le logiciel et la moindre frustration côté produit comme l’impossibilité de stocker telle information ou générer telle analyse, peut les dissuader dans l’adoption de leur logiciel RH. C’est d’ailleurs cette réalité qui conduit aujourd’hui les grandes suites SIRH à se détourner des plus petites entreprises car elles ne disposent pas de l’agilité nécessaire afin de les satisfaire. 

Le caractère “complet” des SIRH n’est donc finalement plus un grand avantage compétitif, cela devient même un frein à l’acquisition car les professionnels RH préfèrent éviter de s’encombrer de fonctionnalités qu’ils n’utilisent pas, surtout s’ils doivent les payer au prix fort dans la mesure où ils doivent également payer les frais d’installation. Il est d’ailleurs intéressant de noter que la majorité des logiciels RH spécialisés ne facturent pas ou peu de frais d’installation.

Les fonctionnalités proposées par les SIRH ne sont pas toujours pertinentes 

Au-delà de proposer une suite complète qui souvent n’est pas totalement utilisée (on entend souvent nos clients nous dire “je crois qu’on a ce module dans notre offre, mais on ne l’a jamais utilisé”), les nouvelles fonctionnalités ne sont souvent pas adaptées aux enjeux des RH de PME et ETI. 

En effet, on constate un décalage entre les attentes de ces entreprises et les promesses des éditeurs de certains logiciels RH qui se vantent notamment de proposer des fonctionnalités liées à l’intelligence artificielle ou le big data. En effet, 84% des professionnels interrogés attendent de leur outil RH qu’il permette d’automatiser les tâches administratives à faible valeur ajoutée et moins de 20% attendent des fonctionnalités avancées de conseil basées sur l’intelligence artificielle ou du Big Data. 

Ainsi, alors que les arguments marketings se multiplient pour proposer des fonctionnalités avancées et onéreuses, les besoins restent simples : les PME et ETI ont besoin de se digitaliser avec des outils RH personnalisables et faciles à déployer. Surtout, elles vont privilégier des fonctionnalités très pragmatiques qui répondent à leurs enjeux du quotidien. Le machine learning ou autres innovations technologiques se trouvent bien plus loin des préoccupations ou des besoins des services RH de PME qui peinent encore ne serait-ce qu’à passer leurs entretiens annuels ou leurs entretiens professionnels sur des supports digitaux. 

Outils RH adaptés
Beaucoup de PME et ETI ne gèrent pas encore la digitalisation de leurs entretiens professionnels

De plus en plus d’entreprises multiplient les logiciels RH spécialisés

Une montée en puissance des logiciels RH spécialisés

Il apparaît que les logiciels RH spécialisés se sont largement implantés sur le marché. À l’inverse des SIRH généralistes, ces outils RH spécialisés se concentrent exclusivement sur leur cœur d’expertise (paie, recrutement, formation, gestion des compétences…). Il s’agit souvent de logiciels SaaS (Software As A Service), accessibles à distance (ce qui s’est avéré particulièrement utile depuis le début de la crise sanitaire en mars 2020).

Ces logiciels sont souvent caractérisés par un prix d’installation moins élevé et des mises à jour facilitées. De plus, l’agilité dans les mises à jour offerte par le modèle SaaS permet d’avoir en permanence un logiciel à jour avec des fonctionnalités plus facilement personnalisables. Cela permet notamment de réduire le nombre de bugs et de faciliter leurs résolutions, un élément incontournable de l’expérience utilisateur pour tous les professionnels RH. Par ailleurs, les logiciels spécialisés ont souvent la possibilité d’adapter certains développements techniques à leurs clients avec une vitesse d’exécution très rapide. C’est également la maintenance qui est facilitée d’autant que la suite est moins lourde, moins complexe que pour les SIRH.

Il est intéressant de noter que le principal point d’attention des services RH est souvent la consolidation des données, en effet il peut être plus compliqué d’utiliser en parallèle plusieurs outils RH et il est important de s’assurer que des connexions puissent être réalisées pour éviter les doubles saisies chronophages. La plupart des logiciels spécialisés proposent aujourd’hui des interfaçages automatisés par API (Application Programming Interface) notamment, qui offre un excellent niveau de fiabilité et de facilité dans la mise en place et l’adaptation). 

De nombreux acteurs hésitent à s’équiper d’un SIRH

Dans le cas où l’entreprise n’est pas équipée d’un SIRH, nous avons cherché à savoir s’il s’agissait d’un projet à venir. Il apparaît que seulement la moitié des participants interrogés envisagent activement de s’équiper d’un SIRH complet. Il est intéressant de noter que dans la quasi-totalité des cas, le projet est repoussé au plus tôt à 2022.

Lorsque l’on regarde ces chiffres dans le détail, on constate que de nouveau, les projets varient en fonction de la taille des entreprises. C’est dans les entreprises de moins de 500 salariés que l’incertitude est la plus forte (45%) tandis que seulement 31% des répondants affirment souhaiter s’équiper d’un SIRH.

Les logiciels cités sont particulièrement divers, dans notre échantillon, aucun acteur ne se dégage précisément et ce sont près de 80 solutions différentes qui sont citées. Ce dernier constat montre de nouveau que le secteur des logiciels RH est particulièrement fragmenté et que peu d’acteurs (même les principaux SIRH) ne concentrent l’essentiel des utilisateurs. 

Digitalisation des PME et ETI

Gestion des talents et formation, les grands oubliés des entreprises de moins de 500 salariés

Si 90% des entreprises de plus de 50 salariés sont équipées d’un outil de gestion de la paie, Seulement 48% sont équipées de logiciel de gestion des talents et de la formation professionnelle. Faute de solutions adaptées et abordables sur le sujet, ces entreprises sont forcées de gérer ces aspects sans outils RH. Les conséquences se font alors sentir à long terme sur la productivité et l’engagement des salariés. 

Les solutions alternatives sur ces différents sujets peuvent alors être des tableaux excel et des solutions artisanales ou encore de faire appel à de la sous-traitance ou de la gestion RH externalisée (DRH à temps partiel, etc.).

Il est important de noter que la tendance de ces dernières années est à un rattrapage sur la thématique de la gestion des talents. En effet, l’évolution du cadre légal (obligation d’entretien professionnel, évolution du CPF et réforme de la formation professionnelle), a amené les entreprises à davantage s’intéresser au sujet du développement des compétences de leurs équipes. 

Ainsi, alors que les métiers évoluent de plus en plus rapidement, que la digitalisation des entreprises s’est accélérée en 2020 et que la pratique de l’up skilling se généralise, il est alarmant de constater que c’est sur ce sujet que les PME et ETI sont les moins bien équipées. 

Pourtant, l’intention est bien là. La plupart des répondants à notre étude affirment souhaiter et besoin d’aller plus loin sur l’écoute de leurs collaborateurs et la mise en place de politiques de développement des compétences ambitieuses. Mieux recueillir le besoin en formation des salariés, répondre à leurs attentes professionnels, fluidifier l’organisation de la formation, suivre les budgets associés ou encore analyser la satisfaction des collaborateurs sont autant de sujets pour lesquels ils ressentent un besoin fort mais qu’ils n’ont pas le temps de traiter faute d’outils RH ou de bande passante. 

Les bouleversements de 2020 n’ont pas tant ébranlé les positions sur les logiciels RH

Si la crise sanitaire a accéléré la digitalisation des entreprises en propulsant le télétravail dans les habitudes de beaucoup d’entreprises, comme nous l’avons vu elle a aussi compliqué la situation financière de ces entreprises qui limitent aujourd’hui leurs investissements. 

Malgré les évolutions des mentalités, pour 55% des répondants, la crise sanitaire de 2020 n’a pas changé la position sur la politique de digitalisation RH et d’achat d’outils RH. La grande majorité des décideurs interrogés citent le manque de budget comme raison principale au manque d’évolution sur le sujet. Pire encore, pour 20% des sondés, la crise a retardé des projets de digitalisation par manque de budget. 

Ainsi, alors que de nombreux acteurs et notamment des petites entreprises avaient un retard à rattraper sur le sujet de la digitalisation RH, la crise menace d’accentuer ce retard et reporte des investissements qui n’ont jamais été aussi nécessaires.

En effet, le sujet de la gestion des talents, et plus largement de l’investissement dans les compétences et le suivi des équipes dans l’entreprise est reconnu par de nombreux acteurs comme un élément clé de survie et de développement dans les années à venir. 

Il est cependant intéressant de noter que pour 30% des répondants, la digitalisation est une étape nécessaire pour mieux travailler à distance et accompagner la transformation digitale des organisations. 

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Comprendre les biais cognitifs pour améliorer ses formations

Comprendre les biais cognitifs pour améliorer ses formations

Les biais cognitifs nous posent souvent problème, notamment lorsque nous avons des décisions à prendre ou que nous remettons en question des connaissances. Pendant une formation, les biais cognitifs peuvent jouer un rôle clé dans l’attention des participants, leur implication, mais aussi la manière dont le formateur évalue et accompagne les apprenants. Cet article explore les différents biais cognitifs qui peuvent intervenir durant une formation et donne des clés pour mieux les comprendre et mieux les utiliser.

Bien comprendre les biais cognitifs :

Une littérature de plus en plus abondante nous aide à mieux identifier et éviter les biais cognitifs. Bien les comprendre permet de prendre des meilleures décisions, d’avoir une pensée plus rationnelle, d’être plus efficace dans son métier, etc. En effet, les biais cognitifs nous influencent au quotidien !

On peut les définir de la manière suivante, un biais cognitif est un mécanisme automatique de notre cerveau déguisé en raisonnement fiable et rationnel. Autrement dit, c’est une manière rapide et intuitive de prendre une décision ou de porter un jugement, qui ne tient pas compte d’un raisonnement analytique, mais qui en donne l’illusion. Ces jugements rapides sont souvent utiles mais peuvent aussi être erronés, c’est pourquoi il convient de les identifier.

Il existe plus de 180 biais différents et il est par définition impossible de s’en débarrasser. On peut pourtant  apprendre à les connaître pour mieux les utiliser. Nous allons voir que pendant une formation, de nombreux biais cognitifs entrent en jeu tant du côté du formateur que des participants. Identifier ces biais permet alors d’améliorer ses formations. 

Les biais cognitifs qui peuvent faciliter l’animation pendant une formation 

Les biais cognitifs peuvent influencer les participants et leur niveau d’engagement et d’investissement. Il est intéressant pour le formateur de bien les comprendre pour bien les utiliser, notamment pour dynamiser les moments d’interaction. 

Le biais de conformisme 

Le biais de conformisme est la tendance à agir comme les autres le font. Face à un groupe qui agit dans une direction, une forte proportion des individus agira spontanément de la même manière. Cela peut se manifester physiquement (une foule qui se met à courir) ou intellectuellement (les opinions d’un groupe qui convergent progressivement). Il existe évidemment toujours des cas particuliers qui vont rejeter la norme du groupe mais ils sont souvent isolés (et jouent alors parfois le rôle de bouc émissaire qui renforce lui-même la cohésion du groupe). 

En formation, ce biais cognitif peut-être utilisé par les formateurs : en embarquant une partie du groupe (et notamment les leaders d’opinion), le reste suivra naturellement. Ce biais s’explique par une tendance naturelle à ne pas vouloir se sentir rejeté d’un groupe.

Le biais cognitif de désirabilité sociale

Assez proche du biais de conformisme, ce biais se caractérise par la volonté (consciente ou non) de se présenter sous son meilleur jour pour plaire à son interlocuteur ou aux autres membres d’un groupe. La prise de conscience de cette dynamique au niveau des différents apprenants peut être clé dans la conduite d’une formation. 

En formation, ce biais cognitif peut servir à déclencher une dynamique vertueuse si les participants souhaitent répondre positivement aux attentes du formateur, ou qu’une dynamique vertueuse d’engagement s’est imposée dans le groupe et qu’il serait mal vu de ne pas “jouer le jeu”. 

Pourtant attention, il est important de noter que ce biais peut être problématique lors de phases d’auto-évaluation par les participants d’une formation. Ceux-ci peuvent en effet être incités par ce biais à ne pas répondre honnêtement pour être bien perçus par le formateur ou le groupe. Cela peut par exemple être le cas d’un débutant au milieu d’un groupe d’individus expérimentés. 

L’effet IKEA

Autre biais intéressant, l’effet Ikea nous conduit à accorder une plus grande valeur aux produits que nous créons, même partiellement. C’est ce qui justifie par exemple l’intérêt des ateliers d’intelligence collective où les participants sont amenés à contribuer (workshop, brainstorming, prototypage, etc). 

On constate habituellement qu’un apprenant ayant contribué à la construction d’une nouvelle solution s’investira dans la réussite de cette dernière. Ce biais cognitif est un excellent moyen de mobiliser des participants en formation pour qu’ils ne soient pas seulement spectateurs d’une formation mais réellement acteurs de celle-ci et donc de mieux ancrer le savoir.

Dans une idée similaire, on peut également parler de l’effet d’humour, qui est la tendance à mieux se souvenir de sujets traités avec humour. Ainsi, utiliser l’humour est également un excellent moyen d’ancrer l’apprentissage dans la durée. 

biais de conformisme en formation

L’avis du formateur influence la réussite des apprenants 

Il est important que les formateurs prennent conscience de l’importance de leur jugement sur la perception que les apprenants ont d’eux-mêmes et donc de leur réussite à terme. Or pendant une formation, ce jugement est influencé par des biais cognitifs.

L’effet Pygmalion 

Ce biais (aussi appelé effet Rosenthal & Jacobson) est celui de la prophétie autoréalisatrice positive. Il se caractérise de la manière suivante : l’évolution des performances d’un individu est souvent corrélée au niveau de croyance en sa réussite que peut avoir son environnement ou une autorité supérieure (un formateur par exemple). Dit autrement, croire en la réussite de quelqu’un améliore ses chances de réussite. Un formateur doit être conscient de l’importance de son évaluation sur le résultat d’une formation. 

On peut également parler de l’effet Golem qui est l’effet inverse : un apprenant en qui on ne croit pas aura tendance à avoir de moins bons résultats. 

Les biais cognitifs qui nous trompent sur notre évaluation des participants 

Au-delà des biais qui touchent les participants, il est important d’étudier les biais qui touchent également les formateurs. La question de la manière dont les participants sont perçus influence le déroulé de la formation.

L’effet de halo 

L’effet de halo impacte la perception que nous avons des individus qui nous entourent et de leurs opinions. C’est notamment une tendance naturelle du cerveau à donner automatiquement du crédit à la première impression. On ne voit que ce qu’on veut bien voir. Ce biais a été démontré à plusieurs reprises, par Solomon Asch (1946) ou Clifford et Walster (1975). 

Transposé à une formation, le biais cognitif de l’effet de halo peut poser problème pour le formateur. En effet, ce dernier risque de supposer le rythme d’apprentissage d’un participant en fonction de la perception qu’il a de lui. Concrètement cela veut dire penser que ceux qui sont au premier rang comprennent mieux, que les participants les mieux habillés sont les plus sérieux ou pire encore, qu’un participant qui semble distrait n’arrive pas à apprendre assez vite pour que l’on fasse des efforts pédagogiques avec lui. 

Le biais de confirmation :

Ce biais bien connu renforce l’effet de halo et ancre encore plus le jugement qu’on peut porter sur un apprenant. Il se caractérise par la tendance à privilégier des informations ou hypothèses qui vont dans le sens de nos croyances et envies. Pendant une formation ce biais cognitif peut poser problème. Le risque pour un formateur est alors de s’attacher à des détails qui vont ancrer encore plus ses croyances liées à l’effet de halo. 

Pour contrer ce mécanisme il est important d’être conscient des limites de notre “première impression” et de s’attacher à toujours remettre en question des certitudes qui nous semblent rationnelles mais qui sont en fait souvent instinctives. 

Les biais à comprendre pour mieux accompagner les apprenants :

Le biais de la malédiction de la connaissance

Ce biais (aussi appelé “malédiction du savoir”) est bien connu des enseignants et des experts : il se manifeste par une difficulté à se mettre dans la peau d’un apprenant. « Je ne comprends pas ce que tu comprends pas » en est l’exemple le plus criant. Ce biais cognitif, très présent en formation se manifeste également par la difficulté à prévoir la manière dont va réagir un public non initié mais aussi par la difficulté à concevoir une stratégie pour rallier ce public. 

Plus on intègre de connaissances dans une discipline et plus on en parle de manière abstraite. Les experts et formateurs doivent alors faire un plus grand effort de vulgarisation et de pédagogie. 

L’effet de halo mentionné précédemment peut alors encore accentuer ce biais : en fonction de certains facteurs subjectifs, un formateur peut être incité à faire moins d’efforts de pédagogie, c’est pas exemple le cas du niveau d’étude ou du niveau de qualification d’un individu. 

La nécessité d’agir vite et le biais du risque zéro

Pendant une formation, ces deux biais cognitifs nous font tendre vers la simplicité et nous éloignent de la complexité. Ils peuvent rendre la vie difficile aux formateurs. 

Nous avons tendance à préférer les options simples en apparence plutôt que les options complexes (qui demandent plus d’énergie à considérer). De la même manière, nous préférons avoir une certitude absolue lors de nos prises de décision, et privilégions les solutions qui sont pleinement compréhensibles. 

Dans le processus intellectuel d’un apprenant pendant une formation, ce dernier va interpréter le contenu de la formation et réorganiser le message pour y donner du sens. Pendant cette ré-interprétation, le message est souvent simplifié pour être plus facilement intégré. C’est alors que les biais peuvent entrer en jeu, le message ne sera pas assimilé dans toute sa complexité, il sera probablement simplifié. 

Voilà pourquoi il est nécessaire de faire reformuler, pour s’assurer que les apprenants ont bien intégré la complexité de ce que l’on essaye de transmettre, et si nécessaire de répéter autrement jusqu’à ce que le message soit totalement compris et intégré.

Le biais de l’aversion à la perte

Enfin, dernier biais à garder en mémoire, celui de l’aversion à la perte. Pour bien le comprendre, il faut de nouveau se plonger dans les mécanismes cognitifs à l’œuvre pendant une formation. Apprendre est un effort : l’apprenant doit réorganiser ses connaissances et ses convictions. Il traverse alors souvent une phase de dissonance cognitive où ce qu’il apprend vient s’opposer à ses anciennes pratiques. Cette phase est souvent désagréable et nous tendons tous à essayer de l’éviter. 

Le principe d’aversion à la perte fait que les individus sont plus sensibles aux perspectives de pertes qu’aux perspectives de gains. C’est pourquoi face à la perspective d’apprentissage qui se caractérise donc par un moment de dissonance cognitive désagréable, on peut avoir des participants réfractaires et hostiles.

C’est une attitude que de nombreux formateurs connaissent et qu’il convient d’identifier très rapidement pour accompagner l’apprenant dans l’acceptation du processus d’apprentissage.

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Bien digitaliser une formation, cela ne s’improvise pas !

L’année 2020 a précipité le secteur de la formation professionnelle dans une digitalisation à marche forcée. Près de 80% des formations en présentiel ont été affectées par la crise sanitaire et le nombre d’acteurs envisageant de digitaliser à 100% leur offre de formation a été multiplié par 2. Pour autant, la rapidité de cette transition n’est pas sans conséquences et trop d’acteurs ont adopté le virage de la digitalisation en mettant de côté des questions indispensables liées à la pédagogie, le rythme d’apprentissage et l’interactivité. Une posture à risque, non seulement pour les apprenants, les formateurs mais de manière générale pour le secteur tout entier.

Les barrières du distanciel 

Les avantages à digitaliser une formation sont nombreux, tant d’un point de vue pédagogique qu’économique. Pour bien comprendre les risques d’une digitalisation bâclée, il est important de commencer par souligner les limites du distanciel et les freins qui existent sur le sujet des formations. 

  • L’attention est plus volatile. De manière générale, le cadre d’apprentissage est beaucoup moins maîtrisé. L’apprenant peut tant être confortablement installé à son bureau que debout dans un train. De plus, il est plus compliqué d’isoler ce dernier des distractions qui peuvent survenir à tout moment. C’est notamment pour cela que de nombreuses solutions digitales ont privilégié la mise en place de solutions en micro-learning. 
  • Il est plus difficile de suivre le rythme d’apprentissage des participants. L’adaptation du rythme d’une formation est l’un des principaux facteurs de réussite. Avec la distance, il est beaucoup plus difficile de mesurer si les messages ont bien été compris ou à l’inverse si l’auditoire s’ennuie car le rythme n’est pas assez élevé. 

Les techniques pour bien digitaliser ses formations

L’essentiel est de ne pas se concentrer sur le contenu mais sur la manière de transmettre ce contenu efficacement. Autrement dit, le distanciel doit être considéré comme une modalité au service d’un projet d’apprentissage. L’urgence de la digitalisation ne doit pas faire oublier que l’important n’est pas de mener sa formation malgré la distance, mais d’utiliser la distance pour proposer une formation avec – au moins – le même niveau de qualité qu’en présentiel.

1) Favoriser l’interactivité et l’échange 

L’un des principaux moyens pour dynamiser l’apprentissage dans une formation digitale est de réussir à mobiliser l’apprenant et à le rendre actif dans son projet de formation. Cela peut notamment passer par la dynamisation des contenus et la possibilité d’interagir avec d’autres participants ou le formateur. 

Nos experts en pédagogie recommandent deux solutions qui savent utiliser l’interactivité si vous souhaitez digitaliser une formation : 

  • Kumullus : cette solution permet de créer des vidéos interactives pour maximiser l’efficacité des modules de formation. Il est possible d’ajouter directement des quizz, activités pédagogiques, médias en tout genre et chapitrage interactif. Ce genre de solution permet d’engager l’apprenant en l’impliquant dans le déroulé de sa formation, même à distance. 
  • Unow : organisme de formation spécialisé dans la formation digitale tutorée (SPOC) propose des modules de formation mixant du contenu pédagogique et des heures de suivi personnalisé. Ce suivi permet d’ajouter une touche de personnalisation et d’interactivité et offre à l’apprenant l’opportunité d’échanger sur ses apprentissages. 

2) Se centrer sur l’apprenant et sur le contexte de l’apprentissage

L’efficacité de toute formation est liée à l’adéquation entre le contenu de la formation et l’apprenant, ses objectifs d’apprentissage et le contexte de sa formation. C’est d’autant plus vrai dans une formation digitale où, pour les raisons mentionnées plus haut, il est plus difficile de s’adapter. Voilà pourquoi il est nécessaire de “taper juste” et donc de s’intéresser encore davantage à l’apprenant. 

Il est donc primordial de mener en amont de la formation un travail exhaustif de diagnostic des besoins et du contexte pour choisir avec pertinence la modalité la plus adaptée. Y compris dans le distanciel, il existe de multiples manières de procéder : la durée, la modalité ou encore le ton peuvent être ajustés. 

Nos experts en pédagogie ont eu l’occasion de travailler avec Gymglish, organisme de formation spécialisé dans le micro-learning adaptatif. Des formats courts qui s’adaptent automatiquement au niveau de l’apprenant et à son rythme d’apprentissage. De plus, ces courtes leçons peuvent être réalisées n’importe quand dans la journée. 

3) Repenser la place du formateur pour digitaliser efficacement une formation

Le rôle du formateur n’est pas de distribuer un contenu mais réellement d’être un catalyseur d’apprentissage. La digitalisation des formations doit nous inciter à mener une réflexion de fond sur la place des formateurs. De même qu’il faut en finir avec les formateurs qui se contentent de lire leurs slides pendant des formations en présentiel, il est impossible de soutenir que le rôle du formateur n’est que de se filmer pour produire un contenu qui sera diffusé à l’envie. 

L’intérêt d’une formation est moins sur le contenu que la manière de l’amener. La principale valeur est surtout l’interaction entre le formateur et les apprenants. Aujourd’hui, tout le monde peut trouver des informations, les contenus sont pléthoriques. En revanche, ce qui va compter c’est de vivre quelque chose qui laissera un souvenir fort, c’est créer le cadre pour une expérience qui va ancrer un apprentissage.

Ces interactions entre un formateur et un contenu pour créer une expérience forte existent notamment avec l’essor de la réalité virtuelle. Nous avons notamment découvert le sujet aux côtés des experts d’Antilogy qui forment à l’utilisation de la réalité virtuelle et qui accompagnent le déploiement de projets pédagogiques utilisant cette modalité innovante. 

4) S’appuyer sur les fondamentaux de la pédagogie : 

En complément de ces différentes techniques et outils que l’on peut utiliser, il est important de conclure en revenant à certains fondamentaux de la pédagogie et des sciences cognitives qui sont d’autant plus d’actualité dans cette période de bouleversement des pratiques si l’on souhaite digitaliser une formation.

  • On ne change que si l’on a décidé de changer. Tout processus d’apprentissage est un chemin personnel que chaque individu doit décider d’emprunter. Peu importe la modalité, pour qu’un dispositif de formation soit efficace, il faut obtenir un engagement de la part de l’apprenant. 
  • On apprend mieux si l’on sait pourquoi on apprend. Au-delà de la simple décision de changer, il faut donner du sens au projet d’apprentissage. Quelles seront les bénéfices personnels/professionnels ? À quel horizon ? C’est en donnant de la perspective aux apprenants qu’on arrive à mieux les engager dans la durée. 
  • On apprend mieux si l’on expérimente. L’apprentissage se joue souvent entre les phases de formation. On dit souvent que dans un coaching, les changements n’interviennent pas pendant les séances mais entre les séances. La formation ne doit donc pas être pensée comme un moment ponctuel mais comme un processus ponctué d’étapes diverses. Cette notion d’expérimentation est à mettre en lien avec l’idée de temps long. En effet, la formation doit se penser comme un processus et non comme une action ponctuelle. 

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Des risques de la posture de « manager coach »

Des risques de la posture de « manager coach »

Dans la liste des posture managériales “à la mode”, impossible de ne pas citer celle du “manager coach”. Son développement se généralise en même temps que ce besoin très contemporain d’être accompagné. Comme si la quête du “bonheur” ne pouvait qu’être atteinte avec une myriade de coachs à nos côtés. Il peut s’agir d’un coach sportif, d’un coach de vie, ou encore d’un coach nutritionniste alors pourquoi pas d’un manager coach ? Pourtant cette posture ne s’improvise pas et céder aux sirènes de la mode peut avoir des conséquences problématiques pour une entreprise ou la crédibilité de son service RH. 

N’est pas coach qui veut : il ne suffit pas de vouloir aider, il faut savoir aider. 

Le terme de “coach” s’est drastiquement généralisé dans le langage commun, et cette généralisation (ainsi que le manque de réglementations autour de ce métier) nous a fait oublier que la posture du coach ne s’improvise pas. Un bon coach n’est pas seulement quelqu’un d’à la fois expérimenté et empathique, mais quelqu’un respectant les critères suivants : 

  • Avoir au moins été initié aux principes du coaching, notamment pour avoir une première approche des bases méthodologiques et déontologiques qui s’appliquent à ce rôle ;
  • Maîtriser un ou plusieurs outils différents (systémique, analyse transactionnelle, pratiques narratives, etc.) et avoir travaillé ses postures pour savoir s’adapter ;
  • Disposer d’une expertise avérée et cohérente avec la personne qui doit être coachée. Le coach doit notamment être perçu comme légitime par la personne qu’il accompagne. Cela peut se jouer à différents niveaux (études, niveaux de responsabilités occupés, notoriété, etc.) ;
  • Dédier une part conséquente de son temps à cette activité, on est rarement un bon coach en pratiquant une fois par mois ;
  • Avoir et continuer de faire un travail sur lui-même. Les meilleurs managers-coachs sont ceux qui ont surmontés des difficultés et mené un travail d’introspection sur eux-mêmes ;
  • Pouvoir agir en toute indépendance, s’il est lié par une mission confiée par sa hiérarchie, des conflits d’intérêts ou encore un lien trop personnel avec la personne accompagnée, un manager coach ne pourra être réellement pertinent dans son action.

Ces critères montrent bien à quel point les bonnes intentions ne sont pas suffisantes. Le rôle de coach est exigeant et la responsabilité de tout RH ou dirigeant est de répercuter ce niveau d’exigence lors de la mise en place de chaque dispositif d’accompagnement. En effet, un manager coach peut se retrouver à assumer un rôle clé dans une organisation, notamment s’il accompagne un salarié à responsabilité ou rencontrant de fortes difficultés. Il est alors important qu’il soit à la hauteur de la mission qui lui est confiée, pour lui-même, pour le salarié accompagné, ainsi que pour l’organisation.

Au-delà de ne pas être efficace, un mauvais manager coach peut être dangereux pour l’organisation

On pourrait légitimement se faire la remarque suivante : “au fond, pas besoin d’avoir un tel niveau d’exigence, c’est juste pour un peu mieux accompagner mes équipes en interne et faciliter la communication et l’écoute, tant pis si mes managers ne sont pas formés à cette posture de manager coach…”. Non, de même qu’un masseur ne peut pas se prétendre kinésithérapeute sans diplôme, un manager qui communique bien et écoute ses équipes n’est pas un coach. Prétendre le contraire peut avoir des conséquences à plusieurs niveaux et les risques sont nombreux.

Manager coach

1) Décrédibiliser durablement la posture de manager coach

C’est le premier risque et le plus minime. Prenons l’exemple d’un salarié qui aurait suivi un coaching en interne pendant près de 6 mois. L’opération est finalement un échec complet : les deux collaborateurs ont l’impression d’avoir perdu leur temps, la direction constate que le retour sur investissement de l’opération est négatif, le service RH a le sentiment d’avoir bataillé contre des moulins sans aucun résultat… Personne ne voudra réitérer l’expérience, surtout pas avec un coach extérieur et ses honoraires exorbitants. 

Dans un cas comme celui-ci, c’est l’organisation toute entière qui se prive d’une opportunité de développement.

2) Jouer à l’apprenti sorcier avec les sentiments des autres

S’autoriser à prendre une posture de coach c’est s’autoriser à repousser les limites que le cadre professionnel impose. C’est sortir de la sphère purement professionnelle pour s’immiscer dans la sphère personnelle. Cette percée doit être menée avec précaution à tous les niveaux et le second risque est de générer du mal-être autour d’un coaching qui créerait plus de problèmes qu’il n’en résoudrait. 

Il est non seulement nécessaire que le salarié accompagné soit consentant et actif dans la démarche, mais également que le manager coach soit conscient des enjeux et capable de gérer le poids de ce qu’on lui confiera. Pour caricaturer, pensez aux dommages que pourrait occasionner un manager qui donnerait de très mauvais conseils ou pire encore qui recevrait des confidences d’un salarié harcelé sur son lieu de travail et qu’il les balaierait car il ne saurait pas comment gérer ce genre de situation. Certains problèmes doivent être traités par des professionnels, des personnes d’expérience, qui sauront agir au regard de situations, souvent humaines, complexes. 

Ainsi, bien que le rôle du coach soit valorisé dans une entreprise et que la volonté d’aider puisse être portée par les meilleures intentions du monde, accompagner quelqu’un ne s’improvise pas. Et même un manager ayant une tendance naturelle à l’écoute et à l’empathie pourrait être piégé face à un coaching qu’il n’aurait pas été armé pour gérer. 

3) Légitimer sans le vouloir une organisation produisant du mal-être

C’est finalement le principal risque et le plus subtil. Le rôle du manager coach n’est pas de “soigner”, mais d’interroger. Il n’est pas là pour apporter des solutions mais des questionnements. La déontologie et l’indépendance citées précédemment ont toute leur importance car un manager coach ne doit pas se retrouver – à son insu – l’instrument qui rend légitimes les dysfonctionnements d’une entreprise

Dit autrement, un manager coach qui manquerait d’expérience ou de capacité à prendre du recul sur la situation qu’on lui présente, risquerait d’apporter une solution temporaire et factice à un problème structurel. De même que les antibiotiques ne sont pas automatiques comme le dit la célèbre formule, il convient de s’interroger en profondeur sur les causes du problème. Celles-ci peuvent alors être tant liées à l’individu accompagné qu’à l’organisation de manière plus générale. Dans les deux cas, il faut disposer des outils, de la posture et de l’expérience adéquate pour apporter des solutions adaptées. 

Au-delà du côté temporaire d’une solution qui serait de courte durée, le risque est d’ancrer comme “normal” le caractère défaillant d’une organisation. On pourrait alors entendre dire “non, ça ne peut pas être le fonctionnement du service marketing qui pose problème, on en aurait parlé pendant le 1er accompagnement”. 

On voit donc – sans surprise – qu’en vidant de toute sa matière le rôle de manager coach, on vide également de toute matière la profondeur de son intervention et donc son efficacité

D’un point de vue systémique, c’est la meilleure manière de créer ce qu’on appelle de “l’homéostasie”, à savoir une situation de “non changement”. C’est d’ailleurs l’un des premiers écueils que les coachs expérimentés identifient dans une organisation. Le fait de faire appel à des managers-coachs n’ayant pas les qualifications nécessaires est un excellent moyen de s’assurer de l’homéostasie d’une organisation. 

Que faire alors de cette mode ?

Mon propos n’est évidemment pas de dire qu’il faut tuer dans l’œuf toute volonté d’accompagnement de la part des managers. Je souhaite plutôt insister sur la nécessité de faire preuve d’exigence et pédagogie. 

Le rôle du RH est alors double :

  • Faire preuve d’exigence envers lui-même et envers les autres et refuser de valider tout processus d’accompagnement par quelqu’un qui ne serait pas assez qualifié ;
  • Faire preuve de pédagogie et jouer pleinement son rôle de catalyseur de compétences en sensibilisant managers et dirigeants aux subtilités de la posture de “manager coach”. 

La complexité de ce rôle ne doit pas être minimisée pour qu’il soit toujours considéré à sa juste valeur, il en sera peut-être moins accessible, mais d’autant plus valorisé au sein de l’entreprise !

Article publié au sein du Mag RH numéro 12 consacré aux modes managériales.

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Pourquoi les catalogues de formation sont-ils dangereux ?

Les catalogues de formation sont souvent considérés comme un élément central dans la politique de formation d’une entreprise. Pourtant, en leur accordant une trop grande importance, on risque de s’éloigner des véritables enjeux lors du choix d’une formation : identification du besoin, réflexion sur les objectifs pédagogiques et les attentes des différentes parties prenantes… Cette courte vidéo explique en quoi la pertinence d’une formation n’est pas garantie par l’exhaustivité du catalogue dont l’on dispose, c’est même tout l’inverse !

Avec les catalogues de formation, le risque de penser au « quoi » avant de penser au « pourquoi » ?

Dans un souci d’efficacité, et face à une demande de formation émanant d’un salarié ou d’un manager, on pense trop souvent au « quoi« . Plutôt que d’interroger la demande pour en savoir plus, la questionner ou élargir sa réflexion en étudiant les différentes manières de procéder, on bascule sur l’offre existante. C’est une réaction pragmatique qui permet d’apporter rapidement des réponses efficaces car souvent faciles à mettre en place. Pourtant, d’un point de vue pédagogique c’est rarement la meilleure solution.

En effet, pour trouver les meilleures formations, il faut considérer avant tout les apprenants, leurs besoins, le cadre d’apprentissage et le contexte, la temporalité, les moyens etc. Ce sont ces facteurs qui vont permettre de trouver la solution la plus adaptée, dans un monde idéal. Le catalogue de formation doit alors intervenir dans un second temps, cela permet de faire des choix éclairés, notamment sur les limites des formations que l’on choisi. Limites que l’on ne perçoit pas si l’on ne prend pas le temps de se poser ces questions préliminaires.

Les catalogues de formation donnent l’illusion du choix

La grande force d’un catalogue de formation est de centraliser et de rendre accessible une quantité importante de formations. Cela permet d’avoir une vue d’ensemble et une idée de la diversité des sujets qui s’offrent aux apprenants. Pourtant, on oublie trop souvent qu’un catalogue de formation n’est jamais assez exhaustif : même le catalogue le plus fourni n’offre qu’une vision partielle de la réalité de l’offre de formation. C’est pourquoi il faut éviter de mener sa réflexion à l’aune de ce que l’on a dans son catalogue de formation.

Dit autrement, il faut être conscient des limites de son catalogue et notamment connaître les critères qui ont été choisis pour la sélection et l’élaboration des formations. Les catalogues de formation sont des outils à destination des salariés et des décideurs RH, mais ces outils doivent être utilisés de manière éclairée. C’est d’ailleurs ce qui est reproché au catalogue de l’application CPF : impossible d’avoir une idée fiable de la qualité réelle des formations.

Le paradoxe du choix, qui nous conduit à prendre de mauvaises décisions

L’autre danger des catalogues de formation est qu’ils nous laissent penser que l’abondance des choix nous aide à prendre de meilleurs décisions alors qu’à l’inverse, le caractère pléthorique des offres de formation réduit la qualité de nos choix et notre satisfaction personnelle. Ce mécanisme est décrit par Barry Schwartz dans son excellent TED.

Plusieurs mécanismes cognitifs entrent en jeu et expliquent ce phénomène : paralysie, aversion à la perte, escalade des attentes. L’étude de ces mécanismes montrent que notre capacité d’analyse peut facilement être biaisée lorsque l’on est confronté à une masse conséquente d’informations à traiter et que l’on ne dispose pas des critères nécessaires pour trier efficacement toutes ces informations. C’est pourquoi l’analyse du besoin et la réflexion en amont de l’étude du catalogue sont primordiales.

Chez Empowill, nous réfutons le dogme du catalogue de formation

Plutôt que de mettre à disposition de nos clients un catalogue de formation exhaustif, nous proposons la logique inverse : face à un besoin identifié et cadré avec précision, nous allons apporter au maximum 3 propositions de formations, jamais davantage. Ces propositions sont à chaque fois sélectionnées avec soin pour répondre au cahier des charges initial (modalité, temporalité, profil du formateur, budget, objectifs d’apprentissage, etc.) et répondent à des critères de qualité exigeants que nous avons mis en place pour l’ensemble de nos formateurs.

Ce processus est nécessairement plus long qu’un simple survol d’un catalogue de formation, mais il permet une efficacité démultipliée des formations mises en place.

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