Manager les transformations du travail

Manager les transformations du travail

La question du management des transformations du travail ou encore de la conduite du changement est tout à fait d’actualité. En effet, alors que le monde entier a traversé une crise majeure et bien que l’on ai beaucoup parlé du monde d’après, peu de changements d’ampleur se sont manifestés. Cela montre que si la pandémie nous a obligé à nous adapter (= nous confiner temporairement), nous ne nous sommes peu transformés et nous notre quotidien s’est réimposé rapidement.

Cet exemple illustre la difficulté du changement profond : malgré les crises et les évolutions à l’échelle d’une organisation, la transformation réelle des individus peut être difficile et longue à atteindre. Ce constat est vrai dans les entreprises où tout s’est accéléré : les changements deviennent habituels et on parle partout d’agilité. Le rôle du manager est alors devenu clé dans l’accompagnement des individus et le changement à long terme des organisations.

1. Les enjeux de la problématique : provoquer et accompagner les transformations du travail

Pour un manager, les enjeux sont doubles. Il s’agit pour commencer de provoquer les transformations à l’échelle globale, c’est-à-dire s’assurer de permettre les transformations du travail. Mais dans un second temps, il s’agit également d’agir à l’échelle individuelle. Il faut accompagner chaque membre de l’entreprise dans l’acceptation du contexte et des changements à venir.

A. Provoquer les transformations

Pour bien comprendre l’enjeu des transformations, il faut se plonger dans le fonctionnement des individus et des organisations. Par essence, tout changement est difficile. Les organisations sont avant tout composées d’individus. Or ces derniers sont notamment influencés par le biais de statu quo et le biais d’aversion à la perte. Ils tendent à percevoir que toute nouveauté engendre plus de risques que d’avantages. En conséquence, beaucoup d’entreprises et groupes souffrent d’homéostasie, l’absence de transformation.

L’histoire et les études sociologiques nous montrent que les plus grands transformations du travail sont souvent associés à des crises. Notre tendance naturelle à l’homéostasie est telle que nous avons besoin d’éléments perturbateurs forts, des crises, pour impulser une dynamique de transformation.

À l’échelle de l’entreprise cela peut se traduire de nombreuses manières :

  • Le départ ou l’arrivée d’un collaborateur
  • Le lancement d’un nouveau produit
  • L’ouverture d’une nouvelle filiale
  • La délocalisation d’un bureau
  • La mise en place forcée du télétravail

Il est alors important de noter que chaque crise n’entraîne pas forcément de transformations. L’étude systémique des organisations nous montre que malgré la crise, la tendance naturelle des entreprises est de revenir au statu quo qui prévalait. Le rôle des dirigeants, des coachs ainsi que des managers est alors double : s’assurer lors d’une crise qu’une dynamique de changement soit impulsée, mais plus encore, savoir générer une situation de “crise”, quand c’est nécessaire, pour créer la possibilité d’une transformation. 

manager qui avance vers le changement

B. Accompagner les transformations du travail

Nous avons vu qu’il était parfois difficile de déclencher des transformations profondes. Le second enjeu est, lorsqu’une transformation est enclenchée, de faire en sorte que cette dernière soit “réussie”. C’est-à-dire que les différents membres convergent dans une dynamique de transformation commune. 

En effet, ce n’est pas parce qu’une entreprise ou une équipe se transforme que chaque membre fait de même. Et quand bien même ce serait le cas, rien ne garantit que les différents individus d’une organisation se transforment au même rythme, dans la même direction, avec les mêmes envies. 

Le manager joue alors un rôle clé : catalyser et organiser le collectif des transformations individuelles. Il s’agit de partager une vision commune, de donner du sens, mais aussi d’accompagner, de guider, parfois d’orienter, pour garantir la cohérence des individualités. Imaginez une entreprise qui acquiert un concurrent, certains individus se sentiront menacés. Mais d’autres y verront une opportunité de carrière, d’autres enfin seront contrariés dans leur routine. Le rôle du manager est ici de faire en sorte que ces différentes situations individuelles convergent. Cela servira la vision de l’entreprise (développer des synergies via cette acquisition). 

Pour bien accompagner ce processus, il est important de comprendre qu’à l’échelle d’un individu, chaque transformation majeure se fait en plusieurs étapes : deuil de la situation précédente, acceptation du changement, la capacité à se projeter dans une situation à venir. Or ces étapes peuvent être facilitées et accélérées. Préparer les transformations, favoriser la communication, proposer des objets de substitution, responsabiliser et déculpabiliser sont autant de leviers dont disposent les managers pour faciliter les phases de deuil et accélérer les transformations. 

Par ailleurs, il est intéressant de noter que ces phases de transformations s’accompagnent souvent d’apprentissages. Or la démarche d’apprentissage fait également passer les individus par des étapes parfois désagréables. En effet, apprendre implique de questionner et modifier des savoirs existants, ce qui peut être inconfortable ou désagréable.

2. Les convictions du startuper

Le manager est un élément clé de la réussite des transformations. C’est un chaînon indispensable pour faire le lien entre une vision stratégique et les individualités sur lesquelles repose toute organisation. Il doit accompagner les individus dans les différentes phases d’acceptation et d’engagement face à une transformation et garantit la cohésion des équipes dans des phases de transformations du travail radicales. 

Le rôle du manager est complexe. Il s’agit d’adopter la bonne posture au bon moment, il faut alors être consécutivement manager coach, manager mentor/tuteur, manager formateur, etc. Ce numéro de métamorphisme demande de connaître ces différentes postures, de savoir faire du management situationnel, mais aussi de savoir déléguer quand c’est nécessaire.

Pour réussir, un manager doit aussi connaître ses limites. Face à des transformations importantes, le manager ne peut pas avoir toutes les casquettes et toutes les responsabilités. De la même manière, se poser en manager-coach sans avoir reçu les formations nécessaires peut être dangereux, tant pour les individus que l’organisation toute entière. Les managers doivent donc être accompagnés et formés avec soin pour savoir quand leurs prérogatives s’arrêtent. 

Comme nous l’avons vu, les managers peuvent être des catalyseurs de transformation, cela signifie qu’ils peuvent également bloquer ces transformations s’ils ne sont pas moteurs, notamment s’ils manquent de compréhension, préparation ou formation.

manager qui améliore sa pratique professionnelle face aux transformations

3. Comment améliorer sa pratique professionnelle de manager des transformations

Prendre de la hauteur : saisir la méta signification de ce travail. Le manager qui pratique le mieux la transformation est celui qui est conscient que lui-même doit se transformer et transformer sa pratique. Il faut commencer par accepter qu’il n’y a pas de mode d’emploi, pas de zone de confort, il faut accepter de se remettre en question en permanence et d’évoluer soi-même à travers la transformation. 

Comprendre les bénéfices du changement : on dit souvent que conduire les transformations c’est insister sur les bénéfices. Il s’agit de ne pas tenter le passage en force et faire preuve de pédagogie pour embarquer dans une vision commune. Pourtant, il est possible et nécessaire d’aller encore plus loin : se mettre à la place de l’autre au point d’aller chercher, non pas les bénéfices du changement, mais les bénéfices du non changement. C’est le meilleur moyen de comprendre les blocages et de trouver les clés pour permettre la transformation attendue.

Paradoxalement, la meilleure manière d’accompagner au changement n’est pas de montrer pourquoi il faut changer, mais de comprendre l’intérêt à ne pas changer. C’est alors seulement que le manager pourra agir efficacement : il est plus facile de faire valoir des bénéfices au changement si l’on connaît les bénéfices au non changement auxquels il s’oppose. 

4. L’approche systémique, un excellent moyen de catalyser les transformations du travail

L’analyse systémique, en étudiant les relations à l’intérieur des groupes humains, permet d’analyser l’entreprise au prisme des systèmes qui la composent et des interactions entre ces systèmes. Cela permet de comprendre les dynamiques en présence et comment celles-ci peuvent s’opposer ou non, et ainsi accélérer ou ralentir les transformations. 

Qui sont les “champions” qui serviront d’ambassadeurs pour la transformation ? Et qui sont également les détracteurs de ces transformations, aussi flamboyants soient-ils ? Qui sont enfin ceux qui pourraient infléchir la dynamique par la pratique mais que l’on ne voit pas autant que ceux qui s’accaparent du sujet ? Autant de questions auxquelles l’analyse systémique permet d’avoir des réponses. 

La démarche systémique permet de mieux comprendre les conditions du changement, à l’échelle des individus et donc de l’entreprise. Il s’agit alors d’étudier les différents paramètres qui influent sur la vie de l’organisation : relations et jeux de pouvoirs, les non-dits et secrets, les objets de substitution, les sentiments de jalousie ou de culpabilité, etc. C’est alors en influençant ces paramètres qu’il est possible d’influencer la manière dont une organisation se transforme.

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5 étapes pour digitaliser ses entretiens annuels avec une population peu digitalisée

5 étapes pour digitaliser ses entretiens annuels avec une population peu digitalisée

Le saviez-vous ? Pour 45% des RH, une des priorités pour 2022 est d’automatiser et de digitaliser les processus RH. Pour beaucoup d’entreprises, automatiser certaines tâches et processus RH a permis de contrer les effets de la crise et de prioriser les tâches à plus grande valeur ajoutée afin de rendre les équipes RH plus efficaces. Cependant, cela n’est pas toujours une tâche aisée lorsqu’on a une population peu digitalisée. Or difficile ne veut pas dire impossible. C’est pour cela qu’au travers de cet article, nous vous dévoilons les 5 étapes clés pour digitaliser vos campagnes d’entretiens de manière efficace et optimale, et cela peu importe la maturité digitale de vos équipes.

1. Se poser les bonnes questions en comprenant le besoin

Digitaliser son organisation et ses processus est devenu indispensable mais savoir pourquoi on souhaite le faire est l’étape la plus importante. Ainsi, il est nécessaire de se poser plusieurs questions en amont pour définir ses objectifs et sa ligne directrice :

  • Pourquoi digitaliser ses campagnes d’entretien ?
  • Comment un outil digital pourra fluidifier l’ensemble des processus ?
  • Quelle en sera la valeur ajoutée ?
  • Comment mobiliser tout le monde autour du projet ?
  • Quels seront les inquiétudes et freins dans mes équipes ?
  • Qui seront les promoteurs du projet sur lesquels on pourra s’appuyer ?

Après avoir répondu à ces questions de manière générale vous pourrez alors lancer le processus de digitalisation. Beaucoup font l’erreur de suivre le mouvement de digitalisation sans vraiment savoir en quoi cela leur servira en interne, en quoi cela sera bénéfique pour les équipes opérationnelles. En conséquence, le projet n’aboutit pas forcément car il manquera d’adhésion.

Un exemple : il faut éviter à tout prix de digitaliser la relation manager/collaborateur sans apporter de valeur ajoutée. En effet, digitaliser les processus de gestion ne revient pas à digitaliser la relation entre les salariés. Il est important de différencier les deux pour pouvoir tirer profit au maximum des bénéfices de la digitalisation.

En résumé, la digitalisation doit être un outil au service des relations interpersonnelles dans votre organisation. La meilleure digitalisation est celle qui renforce les liens humains et facilite les échanges. Cela implique de bien comprendre en amont les besoins et l’organisation des échanges dans votre entreprise.

RH face au choix de son outil de gestion RH

2. Faire le bon choix en termes d’outil

Vous êtes à présent face au choix crucial : que choisir ? Travailler avec un outil généraliste ? Ou plutôt un outil spécialisé ? Choisir les gros mastodontes SIRH tel que SAP ou bien CEGID ? Ou alors, choisir un logiciel SaaS plus spécialisé et plus concentré sur la valeur de l’humain tel que Skillup ou Empowill ?

Votre outil doit être davantage qu’un simple support, il doit évidemment vous permettre d’économiser du temps sur des tâches sans valeur ajoutée : tâches administratives, tri des données papiers,… Mais surtout vous en faire gagner sur des tâches plus importantes : traitement des données, montée en compétences, gestion des besoins des collaborateurs,…

Ce qu’il faut prendre en compte lors de votre choix :

  • L’interface : intuitive, confort d’utilisation
  • La gestion de données : les données sont-elles bien triées, pouvez-vous accéder aux données qui vous intéressent, disposez-vous des historiques nécessaires ? Pouvez-vous exporter ces données ?
  • L’analyse : l’outil permet-il de réaliser des analyses simples pour faire ressortir des chiffres dont vous avez besoin ? 
  • L’intégration : l’outil permet-il de s’intégrer facilement avec d’autres outils (de paie ou de LMS par exemple)
  • L’utilisation : vos collaborateurs ont-ils un accès facile à l’interface (ordinateur mais aussi mobile), la gestion des mots de passe est-elle facilitée ?

Tous ces critères vont vous permettre d’affiner votre benchmark avant de prendre votre choix final.

S’ajoute à cela un point important : prenez en compte les besoins de vos managers mais aussi de vos collaborateurs. En effet, ces derniers vont également utiliser la plateforme, donc il faut que l’outil soit simple d’utilisation et intuitif pour que tout le monde prenne du plaisir à l’usage. La mise en place un tel outil pour gérer vos campagnes d’entretiens doit être fait en considérant les besoins de vos utilisateurs finaux. Ainsi, plus l’outil sera moderne, complet et facile d’utilisation, plus il sera utilisé par vos collaborateurs et managers. Ainsi, c’est à ce moment-là que le projet de digitalisation est efficace car vous aurez assez de données à traiter pour ensuite faire évoluer tout le monde dans le bon sens.

3. Bien communiquer en interne : avant, pendant, et après

Avant le projet de digitalisation

Comme dans toute conduite du changement, il est essentiel de communiquer pour informer en interne de la mise en place de la digitalisation des entretiens d’évaluation.

C’est sûrement l’une des étapes les plus importantes, car sans ça, votre projet tombera à l’eau. En effet, le cœur de la digitalisation de vos entretiens sont les collaborateurs et les managers. Mais comment faire pour investir tout le monde dans ce projet ?

Tout va reposer sur une communication interne irréprochable. Tout d’abord il faudra commencer par intégrer certains managers aux réunions en lien avec le projet pour qu’ils puissent suivre mais aussi partager leurs besoins comme nous l’avons vu précédemment. Par la suite, il est important de communiquer les avancées principales ainsi que les prises de décisions à tous les collaborateurs (exemple : via l’intranet). Impliquer tout le monde dans le processus au fur et à mesure va permettre d’accélérer la familiarisation avec l’outil. Ainsi, la prise en main à terme ne pourra qu’être meilleure.

Il est alors important non seulement de donner de la visibilité sur les prises de décisions (ce qui a été décidé, quand, avec quelles conséquences) mais également sur les raisons (pourquoi une décision a été prise).

Pendant

Ce qui nous amène à la communication une fois l’outil implémenté. Il est alors nécessaire de continuer de tenir au courant vos collaborateurs de ce qui est possible de faire sur l’outil, et de ce qui va être fait. Si l’on se concentre sur le sujet des campagnes d’entretiens, il vous faudra communiquer les dates des campagnes, le genre de campagnes, les personnes concernées,…Les collaborateurs pourront alors se sentir partie prenante de ce projet et ainsi y participer de manière naturelle. Vous n’aurez plus à leur courir après pour qu’ils remplissent leur fiche d’entretien !

Une fois que vous avez arrêté votre choix, il est important de préparer la mise en place, cela passe par de la pédagogie, des formations et de l’accompagnement pour que la transition se passe au mieux.

Après

Par la suite, lorsque les campagnes d’entretiens sont terminées, il est important de continuer de tenir au courant les managers et collaborateurs de ce qui en est ressorti. Donc vous pouvez par exemple en parler lors d’échanges physiques avec les collaborateurs au sujet de leur entretien, et aller plus loin dans l’analyse pour en tirer une vraie valeur ajoutée pour vous et pour lui/elle.

Point important : n’oubliez pas de tenir au courant les managers et collaborateurs de chaque mise à jour réalisée sur l’outil. Cela vous évitera de perdre des personnes en route si certains n’ont pas utilisé le logiciel pendant un laps de temps durant lequel l’outil a évolué.

Gardez à l’esprit que les entretiens ne sont pas uniquement un sujet RH, cela concerne également les collaborateurs et les managers car ce sont eux qui font vivre le processus.

prioriser les tâches lors de l'implémentation d'un outil RH
Prioriser vos tâches vous permettra d’avoir une ligne directrice pour mener à bien ce type de projet.

4. Implémenter l’outil en définissant vos priorités pour ne pas vous éparpiller

Ne soyez pas trop impatient, et faites les choses en temps voulu. Ce que l’on entend par là, c’est qu’il vous faut faire une liste chronologique des choses à faire lors de l’implémentation de l’outil, ce qui vous permettra d’avancer à un rythme de croisière. Évidemment, il est tentant de vouloir changer ses trames d’entretiens dès l’implémentation de l’outil, de revoir ses processus,… pour accélérer la mise à jour. Mais ce n’est pas la solution.

En effet, il est important de définir vos priorités. Pour vous y aider, vous pouvez mettre en place un rétroplanning, et ainsi avoir des points de repère et des temps dédiés à chaque chose.

Nous vous recommandons donc d’y aller pas à pas. Commencez par implémenter l’outil en intégrant vos trames habituelles. Bien évidemment vous pouvez les améliorer quelque peu ou noter des améliorations. Par exemple, chez Empowill nous accompagnons nos clients dans ce processus en leur proposant des recommandations et en leur donnant des conseils sur leurs trames. Cependant nous leur laissons le libre choix de les modifier ou bien de les garder telles quelles. Il ne faut donc pas tomber dans le piège de tout vouloir changer en même temps : l’outil et l’usage.

Prenez votre temps, tenez au courant tout le monde de chaque changement, et validez chaque étape avant de passer à la suivante.

5. Mesurer l’impact et mettre en place une démarche d’amélioration continue

Bravo, vous avez réussi à implémenter l’outil parfait pour vos campagnes d’entretiens ! Mais ça ne s’arrête pas là, il est important d’analyser l’impact. En effet, une fois arrivé à cette étape, vous avez déjà bien avancé dans le processus de digitalisation mais pour réellement connaître l’efficacité de votre action, il est nécessaire de mesurer votre impact.

Savez-vous si les résultats attendus sont atteints ? 

Pour avoir une réponse il vous faut mesurer les retours suite à l’utilisation de cet outil. Ainsi, vous pouvez mener une enquête en interne pour tout d’abord avoir des retours à chaud, puis à froid quelques mois après. Ces enquêtes vous permettront de rebondir assez rapidement et de répondre efficacement aux problèmes, incompréhensions, inquiétudes de vos collaborateurs. Ou au contraire, voir que l’outil plaît et est bien utilisé par la majorité.

En ce qui concerne la mesure d’impact, il faut définir en amont des objectifs. Ce qui, d’une certaine manière, vous oblige à débuter la mesure d’impact au début, et de la finaliser ensuite.

Comment mesurer l’impact ? Voici quelques exemples pour fixer des objectifs de % de complétion des objectifs :

  • Un objectif de satisfaction des managers
  • Un objectif de vélocité (à quel point la campagne va être terminée rapidement)
  • Mesurer le temps gagné par les managers

Il faut ainsi définir ces indicateurs de réussite (% de complétion), puis fixer les objectifs (90% de complétion) et enfin préparer comment et quand va-t-on mesurer si l’objectif est atteint.

Il est important de rester à l’écoute pour comprendre ce qui peut ne pas aller et ainsi régler les problèmes assez rapidement. Vous pourrez également faire des retours produits directement à l’équipe produits de votre outil pour pourquoi pas co-créer avec eux. Chez Empowill nous avons à cœur de co-créer avec nos clients pour offrir une solution sur-mesure aux besoins de chacun.

De ce fait, on constate qu’en 5 étapes vous pouvez convertir vos collaborateurs à la version numérique de vos entretiens sans trop grande difficulté. Cependant, il est important de suivre les étapes, et de ne pas en sauter, car c’est ainsi que l’on se perd. De plus, ce qu’il faut garder en tête est de toujours inclure vos collaborateurs et managers dans chaque étape, car sans ça votre projet ne sera pas viable sur le long terme. Non pas parce que l’outil est mauvais, ou bien que la digitalisation n’est pas faite pour votre organisation, mais seulement parce que l’engagement des principaux acteurs n’était pas au rendez-vous.

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Les 3 défis RH 2022 : quels sont-ils ?

Les 3 défis RH 2022 : quels sont-ils ?

Ces dernières années, les innovations touchant le monde de l’entreprise ont été très nombreuses. Cette tendance ne risque pas de s’essouffler dans un futur proche. D’autant que la tendance s’accélère de plus en plus depuis la crise sanitaire. La transformation digitale touche aussi la direction des Ressources Humaines et reste un véritable enjeu notamment pour optimiser les processus RH. Tour d’horizon des défis RH en 2022.

Cela nous amène à penser notamment à l’engagement collaborateur qui évolue énormément. Entre télétravail, travail hybride, les semaines à 32h, l’équilibre vie professionnelle/vie personnelle est de plus en plus important. En parallèle, alors que les collaborateurs cherchent du sens au travail et sont de plus en plus exigeants envers les entreprises, le sujet de la RSE est de plus en plus présent sur le devant de la scène. Ces 3 défis RH seront clés en 2022, et exigent des professionnels RH d’actualiser leurs outils, leurs pratiques et leurs priorités. Mais quelles sont alors les solutions ?

défi RH : maturité digitale

La maturité digitale devient un facteur clé de succès dans les entreprises

Définition

La transformation digitale aujourd’hui est un sujet central chez toutes les entreprises et l’un des principaux défis RH de 2022. En effet, toutes veulent faire évoluer leur score de maturité digitale, mais peu l’ont réellement fait. Qu’entendons-nous par “maturité digitale” ? Selon la revue MIT Sloan Management, elle se définit comme « (…) le processus par lequel votre entreprise apprend à réagir de manière appropriée à l’environnement concurrentiel numérique émergent ». Concrètement, cela se traduit par la capacité qu’à chaque entreprise à mettre les nouvelles technologies au cœur de leur stratégie. Dans notre cas, il s’agit de la digitalisation du pôle RH précisément. 

Avec l’évolution des modes de travail et la généralisation du télétravail, la fonction RH n’a eu d’autres choix que de mettre en place, parfois en urgence, une multitude d’outils digitaux afin de maintenir en conditions opérationnelles les activités RH des entreprises. On peut par exemple mentionner la digitalisation de la paie, de la gestion des temps ou encore des notes de frais.

Les nouveaux défis RH pour 2022

Cependant, il n’est pas toujours simple de se digitaliser. En effet, cela devient alors un défi pour les entreprises n’ayant pas encore atteint leur maturité digitale. Avec les confinements, beaucoup de RH sont ainsi entrés à marche forcée dans ce monde dématérialisé et 100 % digital pour continuer à :

  • Communiquer
  • Maintenir le lien avec les collaborateurs
  • Gérer les temps de présence (tels que l’activité partielle)
  • Former à distance
  • Organiser le travail hybride 
  • Payer les collaborateurs

1. S’adapter à la montée du travail hybride et des nouvelles pratiques du distanciel

Depuis quelques années, nous avons tous dû nous adapter à de nouvelles habitudes, tel que le distanciel. Cela a été difficile, et l’est toujours pour certaines entreprises. S’adapter n’est pas chose facile, notamment pour les RH, qui doivent faire face à ces nouveautés et à la réticence de nombreux acteurs à s’emparer de ces nouveautés et à bousculer leurs habitudes. 

Contrairement aux idées reçues, ce n’est pas à la direction informatique de créer une dynamique autour des outils numériques RH dans une entreprise. Cette tâche incombe tout autant au responsable des ressources humaines ou au Chief Digital Officer. Et cela ne peut fonctionner que quand les directions techniques et informatiques travaillent main dans la main.

Aujourd’hui, l’enjeu est de conserver de bonnes conditions de travail tout en étant en distanciel. Ce qui est difficile est d’engager tous les collaborateurs et de maintenir une bonne relation entre manager et managé. Car, on peut constater que certains managers restent réfractaires au changement de leurs habitudes. Voilà pourquoi la transition digitale est l’un des principaux défis RH en 2022.

Cela s’explique également par un manque de formation aux différents outils, ce qui crée alors un sentiment de peur de perte de contrôle, et donc un refus. À l’inverse, les salariés étaient déjà demandeurs avant la crise sanitaire et leurs attentes sont désormais beaucoup plus légitimes. Pour que la transition se passe bien, il faut réussir à aligner les attentes des deux sans cristalliser de tensions autour du sujet. Ici, les RH sont confrontés à de la gestion et de l’organisation. C’est-à-dire que l’adaptation se fait en deux points :

  • Avoir une bonne organisation pour gérer les collaborateurs en distanciel et en présentiel. Il faut être en capacité de gérer les différents outils collaboratifs, et outils permettant de communiquer à distance. 
  • Instaurer une relation de confiance. En effet, le RH se doit de permettre aux collaborateurs mais aussi aux managers de se former sur le travail à distance. De ce fait les relations seront basées sur de la confiance, et il n’y aura de pression pour personne.

En parallèle, d’autres sujets ont dû être gérés à distance, tel que la paie par exemple. Ainsi, les RH ont dû se digitaliser assez rapidement pour pouvoir continuer à envoyer les fiches de paie aux collaborateurs sans avoir recours au papier. Des outils de gestion sont alors là pour faire avancer sur ces sujets. Le RH devra également assurer aux salariés que les mutations technologiques ne complexifieront pas leur travail et qu’il s’agit bien d’un réel progrès pour eux et leur carrière dans l’entreprise.

2. Proposer une expérience collaborateur attractive pour les nouvelles générations…sans oublier les anciennes 

L’arrivée de la génération Y sur le marché du travail s’accompagne de nouvelles attentes, de nouveaux besoins et de nouveaux défis RH pour 2022. Ces nouveaux collaborateurs ont une vision de la vie professionnelle différente. C’est-à-dire qu’ils mettent un point d’honneur à faire passer leur vie personnelle devant leur vie professionnelle. Cela pousse les dirigeants, RH et managers à réfléchir à une nouvelle expérience collaborateur qui répondrait à ces nouveaux besoins. On pourrait résumer ainsi les priorités de la génération Y : 

  • Le salaire n’est plus la priorité, c’est désormais le sens du travail qui l’emporte.
  • La qualité de leur environnement de travail et l’équilibre vie pro – perso ne doit pas être compromise
  • Les avis des actuels et anciens collaborateurs pour choisir leur future entreprise sont importants
  • La peur de s’ennuyer et souhaitent se former tout au long de leur carrière
  • Ils aspirent à la stabilité plutôt que changer régulièrement d’entreprise
  • Le travail hybride est pour cette génération le mode d’organisation de travail idéal

Cependant, tout n’est pas si simple, les générations X et Y cohabitent avec des attentes parfois contradictoires. Ce qui est là depuis un certain temps et qui n’est pas en accord avec ces nouvelles attentes. 

Ainsi, le défi aujourd’hui pour les RH, est donc de personnaliser au maximum l’expérience collaborateur de chacun pour que l’épanouissement soit général. La gestion RH devient alors centrale, car sans cette personnalisation, les différentes générations ne parviendront pas à cohabiter avec des besoins si divergents. 

3. Les exigences des directions envers les services RH évoluent, on ne demande plus seulement de gérer mais d’être force de proposition, d’analyser, d’avoir une vision stratégique, c’est uniquement possible avec de nouveaux outils

Voilà pourquoi les défis RH évoluent en 2022 : les RH ne sont plus de simples chargés administratifs. Aujourd’hui leur rôle est devenu central avec des responsabilités qui s’intensifient. En effet, comme nous l’avons vu, les attentes des salariés évoluent, ce qui demande aux RH de faire preuve de davantage d’anticipation, de piloter les carrières, des formations etc. Ces nouvelles responsabilités nécessitent de nouvelles données et donc de nouveaux outils

Comme nous l’avons évoqué, le bien-être collaborateur est devenu primordial pour avoir une entreprise pérenne. Ainsi, les RH deviennent de réellement chef de projet sur différents sujets (montée en compétences, formation,…) et donc développer l’employabilité de chaque collaborateur. 

La finalité est la suivante : le RH doit être réactif et repenser sa stratégie. Par réactif l’on entend qu’aujourd’hui il ne suffit plus de s’adapter une fois et de figer la situation dans le marbre. Comme évoqué plus tôt, les besoins évoluent très vite et de manière différente pour chaque collaborateur, chaque génération,…Ainsi, le RH doit pouvoir anticiper les besoins, y répondre du mieux possible, et adapter les nouvelles stratégies à chacun pour avoir une personnalisation du parcours collaborateur. 

La question de la gestion des données sera l’un des principaux défis RH en 2022 et à l’avenir. Alors que par le passé, l’enjeu était uniquement d’archiver et de stocker des données à titre réglementaire et juridique, l’enjeu est aujourd’hui de collecter des données structurées, consolidées et analysables. Là où collecter des données était une finalité en soi, les données sont aujourd’hui un moyen de garantir l’employabilité des collaborateurs et la performance RH de l’entreprise. Ainsi, le RH gestionnaire devient un RH analytique. 

Cette nouvelle culture de la donnée impose de nouvelles manières de fonctionner : il faut automatiser la collecte et la mise à jour, interfacer entre eux les différents outils, proposer des interfaces de visualisation, former les équipes RH à l’analyse de données, limiter les saisies manuelles sources d’erreur et trop longues, etc. Toutes ces évolutions prennent du temps et doivent être anticipées dès maintenant dans les directions RH. 

Les solutions

À présent, il est nécessaire de trouver des solutions à ce défi RH. Ces dernières sont diverses et doivent être adaptées à chaque entreprise. 

Les 3 solutions les plus répandues :

  • Mener une réflexion de fond sur la philosophie RH pour voir quels sont les axes prioritaires à travailler en termes de transformation digitale. La phase de réflexion est la plus importante, car elle constitue la base de cette démarche. Les RH pourront ainsi mettre en place une priorisation des différents objectifs. Il est nécessaire de comprendre les nouvelles problématiques RH, les sujets liés, pour ensuite passer à l’étape suivante.
  • Rédiger des cahiers des charges complets et priorisés, pour être certain d’avoir des outils adaptés aux besoins. Cette étape va permettre de mettre en lumière chaque action qui va être menée pour réadapter si besoin, et voir les besoins en interne. Notamment en termes d’outils, il est important de comprendre les sujets traités mais aussi de trouver les outils adaptés pour mener les projets. Aujourd’hui, le pôle RH se digitalise, mais parfois avec les mauvais outils, ce qui complique l’avancement des projets.
  • Intégrer toutes les parties prenantes dans le processus de décision pour anticiper les complexités liées à la conduite du changement lors du déploiement de l’outil. La 3e étape est la dernière mais pas la plus simple. Elle va permettre d’engager tous les collaborateurs et de les intégrer totalement dans le projet. Ainsi, la transformation sera facilitée et aucune rupture n’apparaîtra. 
défi RH : engagement collaborateur

Engagement collaborateur

Définition

L’engagement collaborateur désigne le degré d’implication d’un salarié pour aider son entreprise à atteindre ses objectifs. Cela se traduit par la manière de penser, de se comporter et d’agir. C’est une thématique devenue centrale pour les RH et managers. En effet, l’engagement au travail est aujourd’hui synonyme de bon fonctionnement de l’entreprise et est donc l’un des principaux défis RH en 2022.

Un employé engagé montre des comportements tels que :

  • L’intention de rester et d’évoluer dans l’organisation
  • La prise d’initiatives au-delà de ce que son poste exige
  • La volonté de recommander sa société à des pairs ou à des collègues

Les individus investis dans leur travail sont attachés aux missions et aux valeurs de leur société et sont davantage motivés à contribuer à sa réussite globale. On constate que 53% des employés dans le monde sont engagés au travail. (Source : rapport Qualtrics sur les tendances mondiales de l’EX 2020)

Les nouveaux défis RH pour 2022

L’engagement collaborateur est un enjeu stratégique pour de nombreuses entreprises et est le 2eme défi RH. De nos jours, on ne peut plus compter uniquement sur ses produits ou services pour se différencier de la concurrence. Un concept peut être copié, amélioré et revendu par une start-up innovante… Ce que l’on ne peut pas imiter, c’est l’engagement collaborateur d’une entreprise. C’est un élément de différenciation concurrentiel durable pour les entreprises.

1. Des nouvelles priorités pour les collaborateurs

Le monde change, évolue, et on constate que les priorités de chaque collaborateur changent très rapidement aussi. De ce fait, les entreprises ont du mal à garder leur talent car le salaire ne suffit plus. La hiérarchie des facteurs de motivations est chamboulée, avec en première position aujourd’hui le bien-être et la recherche de sens. Un salarié engagé ne l’est pas parce que vous lui donnez un salaire élevé. Ce qui à présent fidélise un collaborateur est tout ce qui est en lien avec le bien-être :

  • La flexibilité des horaires
  • Qualité de l’environnement 
  • Equilibre vie personnelle/professionnelle
  • Les retours/avis d’autres salariés
  • Le travail hybride
  • L’alignement entre les valeurs du collaborateur et celle de l’entreprise
  • Le sentiment de contribuer à l’amélioration de la société
  • Sentiment de progresser et d’apprendre ? 

Ces collaborateurs en quête de bien-être se tournent alors vers des entreprises ayant une culture et une marque collaborateur forte. De manière générale, ce sont les nouvelles entreprises qui ont tout de suite intégré ces principes dans leur stratégie RH, ce qui fait perdre des talents aux grands groupes.

2. La pénurie des talents et les difficultés de recrutement, un des défis RH en 2022

Conséquence directe des difficultés à engager les nouvelles générations et de l’évolution des attentes des collaborateurs : il est de plus en plus difficile de recruter. Nous avons assisté au mouvement de la Grande Démission aux Etats-Unis et de nombreux secteurs en Europe sont concernés par des pénuries de main d’œuvre, notamment à l’approche de l’été où de nombreux secteurs recrutent de nombreux saisonniers. 

Cette difficulté à attirer les talents se double d’une difficulté à trouver les bonnes compétences sur le marché du travail. En effet, alors que les métiers évoluent de plus en plus rapidement et que la formation initiale n’est plus suffisante, de plus en plus d’entreprises mettent en place des académies internes pour former à leurs métiers. 

L’ensemble de ces éléments montre comment, dans certains secteurs, le rapport de force s’inverse progressivement entre les entreprises et les salariés. Le rôle du service RH est ici d’anticiper cette évolution profonde pour réussir à proposer des actions correctives pour cultiver une marque employeur forte et ne pas se laisser déborder dans la guerre des talents qui s’annonce. 

Les solutions

L’engagement collaborateur est réellement un défi RH à prendre en considération assez rapidement car la conséquence directe est la perte de talent. Pour cela les solutions se doivent d’être bien réfléchies et travaillées :

  • Rendre le parcours de chaque collaborateur important et unique. C’est-à-dire qu’il est nécessaire d’apprendre à écouter et à répondre facilement aux besoins d’évolutions de vos collaborateurs. Aujourd’hui, les salariés veulent voir leur employabilité évoluer via de la montée en compétences et de la formation notamment. 
  • Rassurer sur l’avenir. Demain fait peur, tout change si vite qu’on a tous peur de ne pas suivre. Il est important de donner de la visibilité à vos collaborateurs. De ce fait, ils pourront se sentir plus à l’aise, et entreprendre plus facilement.
  • Aider à aménager le cadre de travail. Cela s’explique par des RH et managers qui mettent en place des temps dédiés avec chaque collaborateur pour les écouter et leur offrir une expérience collaborateur adaptée à leurs besoins, attentes. Comme par exemple le travail hybride. Pour énormément de salariés cela pourrait être un bon compromis pour une bonne gestion de la vie professionnelle et vie personnelle.
défi RH : RSE

La RSE l’un des défis RH de 2022

Définition

La RSE (Responsabilité Sociale des Entreprises, ou Responsabilité Sociétale des Entreprises) regroupe l’ensemble des pratiques mises en place par les entreprises dans le but de respecter les principes du développement durable. Cela se traduit par être économiquement viable, avoir un impact positif sur la société mais aussi mieux respecter l’environnement ou encore avoir une gouvernance partagée. Comme nous l’avons vu, les attentes grandissantes sur le sujet appellent les entreprises à se saisir du sujet avec plus d’ambition et de rigueur.

Les nouveaux défis RH pour 2022

1. L’aspect environnemental : éviter le greenwashing

L’environnement est au cœur des préoccupations pour la totalité du monde aujourd’hui. Cela concerne tant les directions que les salariés eux-mêmes. Ce défi RH devient très préoccupant. On le voit, tous les mastodontes polluants aujourd’hui attirent de moins en moins. Ils essaient de redorer leur image en transformant des points (par exemple leur charte graphique en y ajoutant du vert), mais tout cela n’est qu’apparence. Il ne suffit plus de communiquer sur des initiatives, on demande à présent des résultats concrets et tangibles.

Les salariés ne sont pas dupes, et ne veulent pas soutenir ce genre de comportement. En effet, les salariés sont de plus en plus informés, ce qui expose de plus en plus les entreprises à des scandales. Les exigences sont de plus en plus élevées, là où mettre en place du recyclage pouvait suffire, les salariés demandent maintenant à aller plus loin. Les RH ont alors leur rôle à jouer, promouvoir, et inciter les directions à établir des changements. 

2. L’aspect social

Si l’on prend l’exemple des entreprises qui produisent leurs produits dans des conditions indignes, on comprend rapidement que cela puisse freiner des consommateurs, et se traduit par des boycottes. Les mentalités aujourd’hui se soucient beaucoup plus du respect que ce soit de l’environnement mais aussi des personnes. Les questions de bien-être et de cadre au travail sont plus regardées et prises en considération par les collaborateurs dans leur choix de poursuivre avec une entreprise. Lorsqu’une personne est en recherche de travail à présent, il ne lui suffit plus de regarder le salaire et le poste. Ce qui est désormais regardé est le confort physique et moral qu’elle va avoir au sein de cette entreprise, les méthodes de travail, l’image de l’entreprise, le management mis en place,…

Les solutions

Il y a autant de solutions que de problèmes à ce niveau. Mais il est important de trouver les bonnes solutions aux problèmes que vous rencontrez. Voici alors les 3 solutions majeures qui touchent une majorité d’entreprises pour ce défi RH :

  • Cadrer tout en étant ambitieux : il faut définir une stratégie RSE forte avec des axes d’investissement liés à l’activité économique et surtout ne pas s’éparpiller dans tous les sens. La RSE est un sujet assez lourd qui nécessite beaucoup d’organisation et de compétence en gestion de projet. Encore une fois, on constate une évolution dans le métier de RH.
  • Éviter le “bullshit” et le greenwashing : comme évoqué ci-dessus, devenir une entreprise responsable ne signifie seulement changer la couleur de son logo. De plus, ça les gens le voient, et cré un effet inverse. 
  • Impliquer les collaborateurs dans les actions : leur donner la possibilité de s’investir mais aussi faire en sorte qu’ils bénéficient des avantages. Les collaborateurs doivent être les premiers bénéficiaires de cette charte RSE, de ce fait les investir ne peut que favoriser l’engagement collaborateur.

Aller plus loin :

Des RH témoignent de l’intérêt d’un outil de gestion

Des RH témoignent de l’intérêt d’un outil de gestion

PME ou grand groupe, quelle que soit la taille de votre entreprise, la gestion des ressources humaines est une fonction essentielle dans la réussite et le développement de votre organisation. Les ressources humaines représentent un facteur clé de réussite dans la mise en place et le pilotage de votre stratégie globale, pour rester performant et atteindre vos objectifs. De ce fait, il est important de mettre l’accent sur la gestion RH et digitaliser ses processus pour gagner en efficacité. En effet, nombreuses sont les entreprises qui peinent à améliorer l’expérience collaborateur, la montée en compétences, les feedbacks,…car ils ne possèdent malheureusement pas les bons outils.

Ce que l’on entend par “outil de gestion RH” 💡

Outil de gestion RH : concept

1. Définition

On peut définir un outil RH de la manière suivante aujourd’hui, comme étant un service en ligne, et pour les logiciels les plus modernes et les plus pertinents, ils sont en SaaS (Software as a Service). Cela permet d’assumer toutes les principales tâches des ressources humaines de façon centralisée et dématérialisée. Le fonctionnement peut différer en fonction du logiciel utilisé, mais de manière générale ces outils fonctionnent sur un modèle d’abonnement. Les formules varient, on peut par exemple retrouver des prix en fonction du nombre de collaborateurs. Ce qui permet de justifier un prix cohérent en fonction de chaque taille d’entreprise. Une fois l’implémentation réalisée, chaque utilisateur a souvent accès à la plateforme. Il peut ainsi bénéficier de son espace personnel et consulter ou modifier ses informations.

2. Évolutions récentes ? 

Depuis leur création, les logiciels RH ont particulièrement évolué. Pourquoi ? Car les premiers logiciels étaient peu ergonomiques et peu intuitifs. La digitalisation a commencé la première étape de la digitalisation était avec des feuilles Excel et des fichiers Word. Il y a quelques années, les RH ont troqué leurs classeurs papiers pour des fichiers Excel et Word. Mais des problèmes persistaient, tout d’abord avec la difficulté de s’y retrouver au milieu de nombreuses lignes Excel, puis des entretiens qui n’étaient certes plus écrits à la main, mais qui nécessitent toujours d’être imprimés pour être complétés. Au-delà du manque d’efficacité, cette solution était en plus problématique écologiquement parlant.

Cependant, nous avons évolué, et les logiciels ont fait de même, permettant aujourd’hui aux RH de digitaliser l’ensemble de leurs tâches, du début à la fin. On peut alors retrouver des logiciels traitant différents sujets RH :

3. Une expérience collaborateur améliorée

Une nouvelle génération de logiciels RH qui est née. Ils englobent la majorité des problématiques et sujets RH. L’avantage principal de cette modernisation des outils de gestion RH est la facilité et le confort d’utilisation. Retrouver une bonne expérience, une facilité de gestion, et un accompagnement personnalisé pour certains outils, ne peut qu’augmenter la productivité de votre pôle RH. Ce pôle est réactif et performant, alors l’ensemble de vos collaborateurs ne pourront que mieux s’épanouir, au sein d’une entreprise mettant en premier plan l’expérience collaborateur.

En effet, aujourd’hui de plus en plus de logiciels RH sont spécialisés, comme beaucoup dans la liste ci-dessus. On assiste alors à un déclin des logiciels généralistes, les SIRH, qui gèrent beaucoup de sujets en 1 mais qui ne sont donc pas performants. On peut alors penser aux gros mastodontes tels que SAP, Cegid, Eurecia,…

Avoir des outils RH spécialisés sur certains sujets, permet alors au pôle RH d’être plus performant et donc d’améliorer l’expérience collaborateur. Les sujets tels que la montée en compétences, ou encore la formation, seront mieux traités de manière plus précise et approfondie, ce qui favorise l’employabilité de chaque collaborateur. De ce fait, l’engagement de ces derniers ne pourra qu’être meilleur.

Avantages et inconvénients de ce genre d’outil

1. Avantages

Cette nouvelle génération d’outils présente de nombreux avantages, tant pour les RH, que pour les managers et les collaborateurs. Ainsi, de nombreuses parties prenantes vont bénéficier des impacts positifs de la digitalisation du service RH.

Nous avons réalisé une enquête auprès de nombreux professionnels RH et voici les principaux avantages qu’ils ont relevés suite à la mise en place d’un outil RH :

  • Pouvoir gagner du temps en tâches administratives
  • Optimiser les différents processus RH (congés, NDF, contrats, onboarding…)
  • Augmenter l’instantanéité pour les collaborateurs inscrits sur la plateforme
  • Pouvoir regrouper tout ce dont on a besoin sur un même outil
  • Avoir un aperçu général sur tout le personnel de l’entreprise : masse salariale, effectif de l’entreprise, le turnover ou rotation du personnel, l’absentéisme au travail
  • Créer une marque employeur forte
  • Connaître le climat social de l’entreprise et prévoir les différentes stratégies
  • Mutualiser les informations entre RH, collaborateurs et managers
  • Gérer au quotidien les prévisions, les entrées sorties, les carrières, les absences, les primes et indemnités, les retraites à venir, les formations…
  • Éviter le gaspillage de papier (tout en numérique)

Il est d’ailleurs intéressant de souligner, que prendre un abonnement sur ce type de logiciel entre tout à fait dans l’optique de la transformation digitale. De plus en plus d’entreprises s’engagent aujourd’hui dans cette démarche de digitalisation et de nombreux experts s’accordent à dire que la transformation digitale est un élément indispensable pour améliorer la productivité de ses équipes et rester compétitif.

2. Inconvénients

Parallèlement aux avantages, les logiciels RH font face à des points négatifs. En effet, de nombreux RH se retrouvent contraints lorsqu’ils sont confrontés au sujet de la digitalisation. On voit que la digitalisation n’est pas toujours facile et que de nombreuses organisations peinent à adopter de nouveaux outils. Comment expliquer ces difficultés, quels sont les freins à l’adoption qui ralentissent certaines entreprises ?

Ce que disent les RH :

  • Pas de budget, notamment pour les petites entreprises
  • Pas toujours de soutien de la direction
  • Pas adapté aux petites et moyennes entreprises. Idées reçues que les logiciels RH sont réservés aux grands groupes
  • Pas proposé par la direction, et donc pas de prise d’initiative de la part des RH
  • Pas de personne référente sur l’outil (pour le paramétrage, la formation, l’assistance technique)
  • Pas de sécurité, possibilité de perdre des infos s’il survient un bug et qu’aucun back-up n’est prévu
  • Pas d’adhésion des équipes opérationnelles 

Vous pouvez ainsi constater que les inconvénients sont majoritairement liés à des causes externes et non fonctionnelles liées à l’outil lui-même. Ici, ce qui empêche la mise en place d’un outil de gestion RH est le manque de conduite de changement. Il est important de bien communiquer et d’embarquer tous les acteurs de l’entreprise dans la réflexion. L’objectif des RH est donc de réussir à passer ces obstacles, et pouvoir enfin bénéficier d’un outil avantageux pour eux.

Comment déployer un outil RH

Un outil RH est avantageux, à la condition qu’il soit bien intégré dans une stratégie globale. En effet, on a pu constater que certaines entreprises ne voyaient pas l’avantage de digitaliser leur pôle RH, car le test a échoué. Mettre en place des outils de gestion est un réel projet à part entière, ce qui nécessite une gestion précise et l’intégration de tous les collaborateurs.

De ce fait, il n’y a pas que les managers qui ont accès au logiciel de gestion RH, les collaborateurs ont également leur espace personnel selon les outils. Il est alors par exemple possible pour un salarié de télécharger ses bulletins de salaire immédiatement avoir été émis par la plateforme, ou bien consulter son planning, préparer ses entretiens et même laisser des notes à ses cadres.

Avec les managers qui ont accès à ces informations, on peut imaginer que le salarié puisse formuler des souhaits d’évolution interne de sa carrière, ou bien négocier des périodes de formation en mobilisant son CPF. Ce dernier exemple permet d’ailleurs de montrer que l’utilisation d’un outil RH est un excellent moyen de développer l’employabilité de vos collaborateurs !

En ayant toutes ces informations en tête, le déploiement en interne est une étape clé de la réussite du projet. Mener un projet tel que l’implémentation d’un nouvel outil de gestion doit être réalisé à l’échelle de toute l’entreprise. En effet, il est essentiel de prendre en considération toutes les parties prenantes de l’entreprise pour que les bénéfices soient bien visibles. Car si le projet n’est mené que sur une faible partie des collaborateurs, il sera difficile de le faire comprendre au reste des équipes une fois qu’ils devront l’utiliser pour que vous ayez leur retour.

Or, en impliquant toutes les parties prenantes dès la conception du projet, cela facilitera énormément de points :

  • L’ensemble de l’entreprise comprendra les choix, et tout le monde se sentira engagé dans le projet.
  • Le cahier des charges sera complet, car les besoins actuels auront été bien cadrés. Ainsi que l’anticipation des besoins futurs. Plus la communication autour de ce projet sera générale, plus le recueil de données sera important.

La mise en place d’un outil de gestion est un projet à part entière. Ce qui demande alors des compétences de gestion de projet de la part des RH.

Ce que disent les RH utilisant un outil de gestion

→ Un gain de temps considérable

Ce qu’en disent les utilisateurs :

“…Ça fait quelques mois maintenant qu’on utilise un outil de gestion de congés et ça nous a aidés à gagner du temps et mieux s’organiser pour avoir plus de visibilité par rapport aux congés. Auparavant c’était un peu archaïque; avec  des SpreadSheet, Google Calendar, etc.”

“…Nous utilisons un outil RH mis en place en juin 2021. Nous y avons trouvé un gain de temps dans la récolte des infos RH et dans la préparation des éléments variables de paie. Aussi, nous y trouvons une base de données qui nous permet de suivre nos indicateurs RH. Outil performant et efficace, qui dispose également de modules comme la gestion des formations, des objectifs et performances, ou encore nos onboardings.”

→ Renforcement de la culture d’entreprise ainsi que de la marque employeur

Ce qu’en disent les utilisateurs :

“C’est un grand pas dans la digitalisation de nos processus RH, qui contribue à la création de notre marque employeur.”

“…Lorsque ces indicateurs RH sont bien maîtrisés, cela nous permet de connaître le climat social de l’entreprise et de prévoir les différentes stratégies.”

→ Une organisation plus simple et une transparence de l’information plus importante

Ce qu’en disent les utilisateurs :

“Cela facilite le recueil des informations personnelles et professionnelles et la paie.”

“Oui, j’en utilise un. Il m’a permis de partager de l’information avec la DIR et les opérationnels 👌”

“Effectivement, j’utilise des outils de gestion RH comme Odoo, Sagepaie pour la gestion des bases de données sur la gestion du personnel.”

*Étude réalisée en mars 2022, auprès de 30 professionnels RH

N’attendez plus pour sauter le pas, car comme un RH nous l’a si bien dit : “sans logiciel RH, cela serait impossible au quotidien !”. N’hésitez plus à commencer ce projet, car une fois commencé, votre vie professionnelle changera considérablement.

Aller plus loin :

La GPEC pour les nuls : Comment gérer les compétences sans s’emmêler les pinceaux ?

La GPEC pour les nuls : Comment gérer les compétences sans s’emmêler les pinceaux ?

Les responsables ressources humaines doivent s’adapter constamment aux mouvements de l’entreprise et de son environnement. Ainsi, votre entreprise doit par exemple actualiser en permanence les compétences de ses salariés. La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) devient alors un sujet à ne pas manquer. Pourtant, pour beaucoup cet acronyme reste souvent abstrait. Pour vous aider à y voir plus clair, cet article traite des différentes questions liées à la GPEC telle que : Quels impacts pour votre entreprise, quelles incidences sociales ? Quels outils et méthodes pour mettre en place une stratégie efficace ?

La GPEC, rappel des fondamentaux

Pour commencer, une rapide définition

La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) est un outil de gestion RH essentiel. Il permet à l’entreprise d’anticiper les évolutions socio-économiques, technologiques ou organisationnelles et d’adapter les compétences des salariés pour faire face à ces évolutions. 

Il s’agit d’une démarche importante pour la pérennité de l’entreprise. En effet, la GPEC répond à une question majeure : « comment m’assurer d’avoir les bonnes compétences au bon endroit et au bon moment pour déployer ma stratégie et atteindre mes objectifs ? »

Pour fonctionner efficacement, la GPEC doit donc obligatoirement prendre en compte tous les collaborateurs de votre entreprise. L’objectif est de fédérer toutes vos équipes autour de ce projet qui a pour finalité de motiver qui peut conduire à des changements considérables en interne.

salarié qui se questionne à propos de la GPEC
La GPEC, un outil qui éveille une multitude de questions.

La GPEC est-elle obligatoire ?

Bien qu’elle soit recommandée pour toutes les entreprises, quelle que soit leur taille. Cependant, la GPEC n’est pas obligatoire à tous. En effet, seules les entreprises de plus de 300 salariés (et les entreprises ou groupes de dimension communautaire employant au moins 150 salariés en France) sont dans l’obligation de mettre en place une GPEC. Ces entreprises ont le devoir d’engager des négociations à ce sujet au moins tous les 3 ans. De plus, tout salarié est concerné par les mesures mises en place à travers la GPEC.

Pour encourager malgré tout les entreprises de moins de 300 salariés à mettre en place la GPEC au sein de leurs équipes, un dispositif d’appui-conseil et une aide financière de l’État pour élaborer un plan de GPEC ont été mis en place. Ces dispositifs sont accessibles via les OPCO et les montants dépendent des différentes conventions collectives.

Tout savoir sur la GPEC

1. L’origine

La GPEC ne date pas d’hier. Son origine remonte aux années 80. Cet outil a été développé pour amortir le choc social des fermetures programmées des bassins miniers français. Il était question à l’époque de permettre les reconversions professionnelles des mineurs. Aujourd’hui, ce dispositif intervient dans la stratégie des entreprises et des modifications de leurs environnements économique, technologique, social et juridique.

2. Les enjeux de la GPEC

Humains : accompagnement et fidélisation

  • Adapter les emplois aux évolutions de l’environnement et à la stratégie de l’entreprise. En effet, il est important de prendre en considération l’évolution du marché, et des besoins de l’entreprise. La GPEC, en vous permettant de suivre les compétences avec finesse vous permet d’anticiper ces évolutions. Ainsi, vous pourrez répondre plus facilement aux demandes en ayant les bonnes personnes en interne.
  • Trouver de nouveaux leviers de fidélisation pour les collaborateurs de la structure. La fidélisation de vos collaborateurs est tout aussi importante que la fidélisation de vos clients. En effet, plus vos collaborateurs se sentiront engagés, plus ils seront productifs. Dynamiser et motiver les salariés par la valorisation de leurs compétences et par l’accompagnement de leurs projets professionnels est important pour l’entreprise. En effet, cela contribuera à créer un environnement propice à l’apprentissage et à l’expérimentation. De plus, une montée en compétences de certains de vos collaborateurs permet de stimuler et de motiver encore plus.
  • Favoriser la mobilité en interne. Rester au même poste plus de 5 ans, sans changements de responsabilité, ni de missions, nuit beaucoup à l’épanouissement du collaborateur. C’est pourquoi il est important d’écouter les besoins de ses salariés et d’agir en conséquence. Ainsi, avec une analyse fine des compétences et des métiers, il devient plus facile de proposer des mobilités et des mutations à vos équipes
  • Anticiper une problématique interne liée à la pyramide des âges. Il est important de prévenir les éventuels déséquilibres liés aux arrivées de nombreux jeunes salariés. De plus, la pyramide des âges peut aussi générer des conflits intergénérationnels. De ce fait, la GPEC va permettre de mettre en lumière les problèmes de pénurie de main-d’œuvre, d’encadrement, de dynamisme, de compétitivité,…Et les anticipera en trouvant une solution globale en amont.

Économiques

  • Affirmer la valeur ajoutée de l’entreprise sur le marché par l’évolution cohérente des métiers en interne. En effet, mettre en avant le potentiel des collaborateurs présent en interne permet de crédibiliser encore davantage l’image de l’entreprise. Il s’agit ici de mettre en avant l’expertise de la marque grâce à des collaborateurs en perpétuelle montée de compétences.
  • Développer l’activité économique sur le long terme par la sauvegarde d’une compétitivité importante. En effet, se montrer compétitif, à travers ses méthodes, tout comme ses produits/services permet de maintenir son activité.

Organisationnels

  • Assurer une meilleure organisation en interne et valoriser les conditions de travail dans la société. En effet, il est important que chaque salarié trouve sa place dans l’organigramme, tout en bénéficiant d’un encadrement de proximité. La GPEC permet de mieux clarifier l’organisation interne de l’entreprise et de positionner les bonnes ressources aux bons endroits, au bon moment.
  • Faciliter la transmission des savoirs et savoir-faire pour valoriser les compétences clés de l’entreprise. Cela va favoriser les échanges en interne entre différents collaborateurs, ainsi que les managers. En mettent en avant les expertises clés et en favorisant l’échange de connaissances, la GPEC facilite la création de nouvelles synergies, le partage de bonnes pratiques au sein de l’entreprise et la collaboration transversale entre les différentes équipes 
différents intervenants pour la mise en place de la GPEC

3. Les acteurs clés dans la mise en place d’une GPEC

À propos de l’acteur qui doit prendre l’initiative de ce projet, c’est l’entreprise.

Un accord de branche ou d’entreprise peut organiser les négociations obligatoires en déterminant les différents éléments : calendrier (au moins une fois tous les 4 ans), périodicité, thèmes et modalités de négociation. S’il n’existe pas un tel accord, la négociation doit avoir lieu tous les 3 ans. Les différents acteurs sont :

  • Les membres de la direction et l’équipe RH

Ces acteurs assurent le pilotage du projet. En effet c’est à eux de suivre le projet, de motiver et d’engager tous les collaborateurs autour de ce sujet.

  • Les managers et responsables de pôles

Quant aux managers, ils sont là pour la partie opérationnelle. C’est-à-dire qu’une fois qu’une stratégie est mise en place, ils ont pour mission de décliner les besoins opérationnels en ressources et de s’assurer du bon déploiement sur le terrain.

  • Les représentants du personnel

Les représentants du personnel sont présents lors de la négociation, donc avant que le projet soit validé. Ils cherchent à déterminer les mesures d’accompagnement à mettre en place.

  • Les collaborateurs

Il est important que les collaborateurs fassent partie intégrante du projet. En effet, la mise en place d’une GPEC est une démarche participative et globale de la structure. Il est donc nécessaire d’inclure toutes les parties prenantes pour ne pas avoir à faire face par la suite à des résistances concernant les évolutions.

4. Les freins au déploiement d’une GPEC

Malheureusement, nous constatons tout de même des freins. Nous en distinguons 3 qui sont récurrents, et assez bloquants lors de la mise en place d’une GPEC.

  • Avoir une vision trop ambitieuse

La plupart du temps, les entreprises, lorsqu’elles souhaitent mettre en place une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences, ont certaines attentes, certains objectifs. Pourtant, cela s’avère être souvent trop ambitieux, et donc difficilement applicable. Le temps manque parfois, et les objectifs ne sont pas assez adaptés aux réels besoins de l’entreprise. En conséquence, le projet n’aboutit pas, ou alors abouti mais n’est pas bénéfique car mal réalisé. Il est alors important de bien étudier ses besoins, et les moyens pour les satisfaire.

  • Désalignement des acteurs

On entend par là, un désaccord entre les différentes parties prenantes du projet. Comme vu ci-dessus, nombreux sont les acteurs, ce qui rend la cohésion plus dure. Les RH, et managers ont parfois tendance à mal s’aligner avec les besoins des collaborateurs, ce qui, par la suite, crée des résistances. Cela est naturel. Il est important de garder en tête que la mise en place d’une GPEC doit être acceptée par tous, tant par les managers que par les collaborateurs. En effet, le but principal est la bonne évolution de tous au sein d’un projet commun.

  • Manque des bons outils

Enfin, le 3e frein, qui survient de manière récurrente est le manque d’outils. Nombreuses sont les entreprises qui se développent, grandissent, mais continuent d’utiliser les mêmes outils qu’avant leur expansion. Par conséquent, un problème se pose : sans outils adéquats les objectifs ne pourront être atteints, la qualité ne suivra pas, et de ce fait, les données recueillies seront difficilement exploitables. 

Avoir les bons outils permet de donner un sens aux données, et ainsi de mieux encadrer et gérer les projets. La GPEC demande en effet d’être précis et rigoureux sur l’exploitation des données, pour mieux mesurer les résultats ensuite.

Quelques exemples d’outils à utiliser par les équipes RH :

  • Référentiel d’emplois et de compétences
  • Elaboration de fiches emplois
  • Cartographie des compétences disponibles
  • Identification de passerelles de mobilité
5 étapes pour mettre en place la GPEC

Une mise en place en 5 étapes

1. Cartographier les emplois et les compétences et cadrer le processus de GPEC.

Une fois que les objectifs stratégiques de la GPEC ont été fixés, en lien avec la stratégie globale de l’entreprise, il est important de dresser la liste des postes occupés et le référentiel des compétences disponibles. Faire un état des lieux permet de savoir où l’on se situe et permet de préparer le déploiement opérationnel de la GPEC.

Il est alors important de cadrer les différents éléments : 

  • Comment les compétences seront-elles évaluées ? Combien de niveaux comportera la grille d’évaluation ? Qui seront les évaluateurs ? Seront-ils formés ?
  • Comment est formalisé le référentiel ? Comment sont formalisées les fiches de postes ? Ces éléments sont-ils communiqués à tous les collaborateurs ? 
  • Cette formalisation se fait-elle en interne ou avec le soutien d’un consultant extérieur ? S’il y a une intervention extérieure, quel est le cahier des charges ? 
  • Quels sont les outils utilisés pour la gestion de la GPEC ? Quelle visualisation sera possible ? Comment les compétences seront-elles évaluées ? À quelle fréquence ?
  • Qui sera chargé de piloter le projet de GPEC et quelle latitude est-ce qu’il/elle aura dans l’organisation ? 

2. Identifier les écarts entre l’existant et les besoins.

Une fois que la première étape d’état des lieux est terminée, il est temps d’identifier quels sont les écarts entre les besoins de l’entreprise pour atteindre ses objectifs et la situation actuelle. Cette étape primordiale permettra de définir un plan d’actions précis.

Attention, il est indispensable d’avoir collecté une quantité significative de données pour pouvoir mener une étude apportant des résultats fiables et exploitables. 

3. Déterminer un plan d’action à court et moyen terme

Une fois que la situation actuelle a été étudiée, la mise en place d’un plan d’action est primordiale. Il est alors important de penser à court et moyen terme, car ce genre de projet ne porte ses fruits que s’il est construit dans la durée. Le plan d’action mis en place doit intégrer différents leviers d’action RH : Evaluation professionnelle, actions de formations, recrutement externe et mobilité interne,…

4. Mettre en place les actions choisies

Une fois que les actions ont été mises en place, il est nécessaire de les déployer. Ainsi les RH ont pour mission de faire connaître à tous ce qui va être mis en place, et superviser le bon déroulement du projet. Il est important que tout le monde accepte, et comprenne ce qui a été choisi. Ainsi, la démarche GPEC pourra être déployée à travers l’entreprise.

La conduite du changement nous apprend qu’il est alors important d’identifier clairement le rôle de chacune des parties prenantes dans le déploiement des actions, mais également de soigner la communication et la sensibilisation de tous les acteurs. Il peut notamment être intéressant de mettre en place des phases “pilotes” pour tester les nouveaux dispositifs puis s’appuyer sur la réussite de ces pilotes pour déployer le plan à plus grande échelle.

5. Mesurer les résultats

Cette étape est tout aussi importante que les autres, analyser les résultats permet de réajuster ce qui n’a pas bien fonctionné, ou au contraire de mettre l’accent sur ce qui a bien fonctionné. Et le KPI à prendre en considération est le retour sur investissement (ROI). Dresser un tableau de résultats en mesurant le ROI reflétera alors la réussite ou non de la mise en place d’une gestion prévisionnelle des ressources humaines.

En définitive, la GPEC n’est pas une affaire simple. Mais avec les bons moyens, la bonne méthode adaptée à votre entreprise et la bonne communication, elle ne peut qu’être bénéfique pour un développement pérenne de vos équipes et de votre activité. Alors n’attendez pas d’y être forcé pour penser à la GPEC, anticipez, et agissez.

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