Stratégies pour établir et motiver les objectifs d'équipe

La question de la mise en place et du suivi des objectifs se pose pour de nombreux managers. Comment fixer des objectifs adaptés ? Communiquer sur le sujet ? Et motiver à l’atteinte des objectifs ? Pour répondre à ces questions, nous revenons dans cet article en détail sur des méthodes pour fixer des objectifs. C’est-à-dire communiquer et suivre les objectifs de ses salariés.

Cet article est construit à partir du webinaire animé par nos partenaires Punchie. Ils nous ont partagé leur expertise et leurs précieux retours d’expérience. Le thème est le suivant “Comment créer des objectifs pour ses équipes en tant que manager ?”.

Pourquoi fixer des objectifs est important ?

Pour commencer, fixer des objectifs ne va pas particulièrement de soi. Dans votre communication et votre approche du sujet, il est donc important de prendre de la hauteur. En effet, il sera plus facile de mettre en place des objectifs si chaque manager comprend pourquoi le sujet est si important. Et pourquoi il est nécessaire d’y consacrer du temps et de l’énergie.

La première question à se poser est donc “pourquoi fait-on ça ?”.

Pour mettre en place un référentiel commun au sein de l’entreprise et des équipes

En effet, il est indispensable de mettre en place un référentiel qui sera cohérent tant pour l’équipe de direction que pour l’ensemble des salariés. Cette vision commune qui unit tous les parties prenantes de l’organisation. Cette réflexion peut également se mener au sein d’une équipe : mettre en place un référentiel cohérent d’objectifs permet d’assurer une cohérence dans les missions de chacun et de concrétiser l’idée de “tous aller dans la même direction”.

Pour concrétiser l’envie de développement professionnel

Fixer des objectifs est un moyen de concrétiser l’envie de montée en compétence de chacun des salariés. En effet, chaque salarié a envie de progresser. Il choisit son entreprise, ses missions et son manager en fonction du potentiel de développement professionnel qu’il/elle y voit. Or fixer des objectifs permet d’ancrer les compétences sur lesquelles les salariés vont évoluer.

Par exemple, si je sens en tant qu’employé que mon entreprise m’aide à progresser, et tout particulièrement m’aide à progresser dans une direction, sur des sujets qui m’intéressent, je vais être plus susceptible de rester dans la durée, de m’engager sur du long terme et de m’impliquer dans mes missions.

Pour concrétiser ce qu’on oublie souvent de faire

Le constat est le même peu importe les niveaux de l’entreprise : beaucoup de salariés aimeraient prendre le temps de réfléchir et de formaliser leur parcours d’évolution, de développement et les compétences sur lesquelles ils souhaiteraient évoluer. Pourtant dans les faits c’est un exercice qu’on prend trop peu souvent le temps de faire.

Or c’est aussi le rôle du manager : permettre de prendre du recul sur ces questions et permettre aux salariés de se les approprier. Puis de se dégager du temps pour ces réflexions qui sont précieuses pour la suite de sa carrière.

Comment construire des objectifs pertinents et adaptés ?

Pour bien cadrer ses objectifs, il est intéressant de travailler sur la notion de “vivier d’enjeux”. Il s’agit de l’ensemble des enjeux qui gravitent autour du rôle de la personne dont on essaie de fixer des objectifs. Les viviers d’enjeux sont liés au poste, à l’équipe, à l’entreprise, au marché etc.

C’est en comprenant et en analysant ces enjeux qu’on peut ensuite construire une liste d’objectifs pertinents.

Identifier les contraintes organisationnelles

Ce sont souvent les enjeux les plus simples à identifier. Il s’agit d’observer toutes les contraintes qui pèsent sur le salarié et la structure en général dans laquelle il évolue. En effet, le salarié évolue dans une équipe. L’équipe dans une société, la société dans un marché, le marché dans un contexte géopolitique etc.

Il s’agit alors de lister l’ensemble des éléments extérieurs à l’équipe. Ceux qui vont poser des problèmes et qui vont devoir être adressés pour que l’équipe puisse remplir son rôle.

Lors du cadrage et de la communication des objectifs, il est également important de prendre conscience des objectifs. Ceux qui existent “au-dessus” de vous et de vos équipes. La notion de ruissellement est particulièrement importante. Car si les objectifs ne sont pas cohérents d’un niveau à un autre, il risque d’y avoir des incohérences. Potentiellement des conflits entre des niveaux hiérarchiques ou des services. C’est en travaillant cette cohérence globale qu’une organisation gagnera en performance.

Identifier les responsabilités qu’on peut déléguer en tant que manager

Le rôle d’un manager est de se rendre dispensable, c’est-à-dire que son équipe puisse se passer de lui. Cela signifie que le temps d’un manager devrait être – en théorie – dévolu pour l’essentiel à la performance des membres de son équipe.

Dans les faits, c’est très rare, et la majorité des managers gardent un pied dans l’opérationnel. Or le temps de la fixation des objectifs est justement le moment où l’on peut se poser des questions. Notamment à la question de comment faire pour maximiser ce temps de développement. Mais aussi, comment faire pour être moins dans l’opérationnel et déléguer certaines tâches.

Il est intéressant de souligner que trop de managers et de dirigeants n’osent pas déléguer. Car ils ont peur de perdre leur identité, leur importance dans l’organisation. Or ce mécanisme de préservation bloque souvent leur progression, mais aussi la progression de leurs équipes. Le temps de fixation des objectifs est donc un moment idéal pour travailler ces sujets de délégation.

Identifier les envies et attentes de développement de la personne que l’on manage

Se recentrer sur les attentes des salariés que l’on manage est un excellent moyen de proposer des objectifs pertinents. Que veut la personne en question, quelles sont ses aspirations, ses besoins, les tâches qui vont l’intéresser ? Quelles sont les perspectives qui vont lui permettre d’évoluer ?

Pour cadrer la réflexion sur ce sujet, on peut distinguer 3 profils de développement dans une société :

1. Manager
2. Expert métier
3. Entrepreneur. Ce dernier profil est un peu moins connu. Il s’agit de personnes particulièrement douées pour la création, la mise en place, la découverte et l’exploration. C’est le genre de profil que l’on cherche pour développer une nouvelle offre. Aussi pour explorer un nouveau marché, lancer un nouveau produit. Pourtant, ils sont souvent moins fort pour des sujets touchant à la structuration et aux process.

Considérer ces 3 profils de développement et les mettre en lien avec les attentes de vos  équipes va permettre de construire un chemin d’évolution et donc de dégager des objectifs à fixer qui soient cohérents avec un parcours professionnel.

Comment reconnaître un objectif bien défini ?

Les composantes importantes

Pour qu’un objectif soit bien cadré, il faut pouvoir y retrouver :

• Une temporalité définie et claire
• Un chiffre clé avec un objectif clair à atteindre
• Une méthode d’évaluation

Mixer quantitatif et qualitatif dans son set d’objectifs

Lors de la construction des objectifs, il est important de mixer du qualitatif et du quantitatif. C’est ce qu’on retrouve notamment dans la méthode des OKR. En effet, le qualitatif engage car il donne une vision plus motivante d’un objectif. Là où le qualitatif est là pour favoriser le suivi opérationnel.

Prioriser ses objectifs

Pour assurer une animation optimale et maximiser l’atteinte des objectifs, il est ensuite important de les prioriser. Puis de mettre en place des processus de pilotage et de mesure clairs :

• La priorisation permet d’alléger la charge mentale et de faciliter l’organisation et la compréhension des objectifs
• Le pilotage régulier va permettre un suivi de proximité pour réorienter si nécessaire
• La mesure permet de s’assurer que tout le monde est aligné sur la manière dont sera évalué l’objectif

Utiliser une fiche de rôle pour cadrer les responsabilités de ses équipes

On constate que trop souvent, la fiche de poste n’est pas adaptée. C’est d’autant plus vrai alors que les organisations deviennent de plus en plus agiles. Les responsabilités évoluent de plus en plus rapidement. Et on n’a pas de document écrit qui centralise l’information entre le manager et le salarié. Or il ne suffit pas de se dire les choses à l’oral. La formalisation est importante pour s’assurer que les informations soient claires.

La fiche de rôle, plutôt que de se concentrer sur les tâches, va utiliser d’autres items. Cet outil méthodologique a été conçu par Fly the Nest et leur formation Leader Journey. On y retrouve les éléments suivants :

1. La raison d’être du rôle, ce qui fait l’essence du pôle
2. La liste des responsabilités actuelles
3. La liste des responsabilités futures. Ce qui permet aussi de se projeter dans l’avenir. D’avancer vers une projection de l’évolution du poste et du salarié. C’est notamment très utile pour opérer une montée en responsabilité progressive du salarié. Et ainsi offrir un cadre rassurant et motivant au salarié.e.
4. Les objectifs, avec à la fois des objectifs de run (l’opérationnel classique) et des objectifs de build (la partie construction)
5. Les savoir-faire et les savoir-être attendus. Cela permet de parler à la fois de compétences et d’attitudes
6. L’application des valeurs de la société dans les tâches et les rôles du salarié

L’objectif de ce document est d’être construit à l’arrivée du salarié dans l’entreprise. Puis il sera animé à chaque point d’étape de la vie du collaborateur. Cette fiche de rôle peut paraître longue et compliquée à mettre en place mais elle est très forte. Car elle permet de s’intéresser à ses équipes et de poser des items concrets sur des attentes et des objectifs.

Comment suivre les objectifs ?

Beaucoup d’entreprises suivent les objectifs annuellement ce qui pose parfois problème, notamment sur des projets agiles et des organisations qui évoluent rapidement. Il est donc de plus en plus courant de mettre en place un suivi constant avec différents moments de communication. Il est alors intéressant de segmenter clairement les différents moment d’échanges avec vos équipes pour que les messages clés soient bien compris.

On peut différencier et cadrer différents moments d’échange.

1. Des temps de remontée de l’information : moment où le salarié peut faire remonter l’information qu’il souhaite partager. C’est alors rassurant pour le salarié de savoir que ce n’est pas lui qui recevra des feedbacks à ce moment-là, ce qui peut l’inciter à communiquer plus librement.  
2. Un temps de feedback : à la fois pour souligner ce qui a été bien fait et ce qui peut être amélioré.
3. Puis, un temps de soutien opérationnel : le moment où le manager est là pour apporter du soutien, un moment de transmission et de partage de connaissances/compétences.
4. Et enfin, un temps d’organisation, de priorisation et de stratégie. Il s’agit potentiellement de réarranger les sujets et les priorités en fonction de l’actualité.

Il est intéressant d’envisager que chacun de ces moments peut avoir une temporalité différente, par exemple, parler mensuellement de l’organisation, à la demande sur du soutien opérationnel et mensuellement sur du feedback.

Comment gérer la différence entre objectifs et rémunération ?

On peut résumer les choses ainsi : “aujourd’hui le salaire attire mais ne retient pas”, même si le salaire est une composante clé de l’engagement, le salarié est aussi motivé par son développement personnel. L’objectif est donc justement de réussir à décoréler, pour que les salariés n’essayent pas d’atteindre leurs objectifs pour leur rémunération mais pour leur parcours professionnel et personnel.

Le fait de casser le rythme annuel permet aussi de créer davantage une dynamique d’échange : ainsi, au fur et à mesure des points ce qui est attendu devient de plus en plus clair. De même, le salarié peut plus facilement se préparer et être en confiance pour communiquer.

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Pour aller plus loin :

Nos exemples d'objectifs pour vos entretiens annuels d'évaluation

Des risques de la posture de « manager coach ».

3 manières originales (et efficaces !) d’engager vos salariés.